Crisis Fatigue: Wenn Krisenmüdigkeit zum Risiko wird.
Hallo und herzlich willkommen zur 122. Folge von Krisenmeisterei.
Ich möchte mit einer Frage beginnen, die sich derzeit viele Führungskräfte stellen – immer häufiger, allerdings meist, ohne sie wirklich laut auszusprechen:
Wie motiviere ich mein Team noch für die nächste Krise, wenn die letzte gerade erst hinter uns liegt – oder in Wirklichkeit noch gar nicht vorbei ist?
Und dahinter steckt oft noch eine andere Frage, die noch seltener ausgesprochen wird:
Wie motiviere ich eigentlich mich selbst noch?
Wenn Sie sich diese Frage stellen, dann ist das kein Zeichen von Schwäche. Im Gegenteil: Es ist ein Zeichen dafür, dass Sie die Realität wahrnehmen.
Und genau dafür gibt es einen Namen: Crisis Fatigue. Krisenmüdigkeit.
Sie ist heute – wenig überraschend – in vielen Organisationen präsent. Oft unerkannt. Und fast immer unterschätzt.
Genau darum geht es in diesem Beitrag.
Was ist Crisis Fatigue eigentlich?
Crisis Fatigue ist keine Diagnose. Und sie ist auch keine Entschuldigung. Sie ist ein messbares, beschreibbares Phänomen.
Das Entscheidende ist: Wer dieses Phänomen kennt und versteht, hat bereits den ersten wichtigen Schritt getan, um damit umgehen zu können.
Wenn wir kurz zurückblicken, dann sehen wir, was die letzten Jahre für viele Organisationen bedeutet haben: globale Pandemie, Lieferkettenkrisen, Energiekrisen, Cyberangriffe, geopolitische Verwerfungen – und das alles ohne echte Erholungsphasen dazwischen. Krise auf Krise auf Krise.
Die entscheidende Frage ist daher: Was passiert mit einem Menschen – und mit einem Team – unter dieser Art von Dauerlast?
Der Human Factor: Warum Dauerstress nicht folgenlos bleibt
Hier kommt der Human Factor ins Spiel.
Unser Organismus ist für kurzfristige Stressreaktionen gebaut. Das klassische Fight-or-Flight-System funktioniert hervorragend, wenn es darum geht, akute Gefahrensituationen zu bewältigen. Adrenalinausstoß, erhöhte Aufmerksamkeit, Fokus auf das Wesentliche – all das ist in der akuten Lage hilfreich.
Nur: Dieses System ist nicht für den Dauerbetrieb gemacht.
Wenn Stress chronisch wird, beginnen Wahrnehmung, Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeit systematisch nachzulassen. Und das ist keine Frage des Willens, der Disziplin oder der Selbstbeherrschung. Das ist Biologie.
Ein kurzer Blick in die Luftfahrt macht das sehr deutlich: Dort ist vollkommen klar, dass ein erschöpfter Pilot ein Sicherheitsrisiko darstellt – unabhängig von Erfahrung oder Kompetenz. Niemand möchte in ein Flugzeug steigen, wenn klar ist, dass die Person im Cockpit bereits an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit arbeitet.
Deshalb gibt es in der Luftfahrt klare Regeln. Piloten müssen sich bei Erschöpfung als not fit to fly melden.
Im Krisenmanagement gilt im Grunde dieselbe Logik. Nur fehlt sie in vielen Organisationen. Es gibt im Unternehmenskontext meist weder verbindliche Regelungen für Krisenverantwortliche noch eine Kultur, die klar sagt: Erschöpfung ist nicht nur ein persönliches Problem, sondern ein Sicherheitsproblem.
Crisis Fatigue ist nicht normaler Stress
Wichtig ist: Crisis Fatigue ist nicht einfach normaler Arbeitsstress. Und sie ist auch nicht mit klinischem Burnout gleichzusetzen – auch wenn sie im Extremfall dorthin führen kann.
Crisis Fatigue beschreibt eine nachlassende Reaktionsfähigkeit auf Krisen nach wiederholter Exposition. Wer immer wieder, ohne ausreichende Erholung dazwischen, mit Krisen konfrontiert ist, dessen Alarmsystem stumpft mit der Zeit ab.
Das kann dazu führen, dass Dinge, die früher als dringlich und wichtig wahrgenommen wurden, irgendwann nur noch als „schon wieder dasselbe“ abgetan werden.
Und genau das ist gefährlich.
Denn Krisenmanagement bedeutet letztlich, laufend die Lage zu erfassen, sie zu beurteilen und darauf aufbauend Entscheidungen zu treffen. Wenn aber Wahrnehmung und Reaktionsfähigkeit nachlassen, leidet genau dieser Kernprozess.
Entscheidungen werden dann oft entweder langsamer oder impulsiver, weil die kognitive Reserve erschöpft ist.
Das Tückische daran: Betroffen sind davon nicht nur die vermeintlich Schwachen. Häufig trifft es gerade die Besten im Team – jene, die sich besonders stark eingebracht, besonders viel getragen und besonders lange funktioniert haben.
Woran erkennt man Crisis Fatigue?
Crisis Fatigue kommt nicht plötzlich. Da wird nicht eines Morgens ein Schalter umgelegt und ab diesem Tag ist alles anders.
Sie schleicht sich ein. Langsam. Ohne klaren Beginn.
Trotzdem gibt es Signale, auf die Führungskräfte achten sollten. Ich teile diese Signale in drei Ebenen ein:
- Verhaltensebene
- Kommunikationsebene
- Entscheidungsebene
- Die Verhaltensebene
Auf der Verhaltensebene zeigt sich häufig zuerst ein nachlassendes Engagement.
Menschen, die anfangs aktiv mitgedacht, vorausgedacht und gestaltet haben, ziehen sich zunehmend zurück. Die Präsenz in Besprechungen sinkt – körperlich oder mental. Die Personen sind vielleicht noch da, aber der innere Funke fehlt.
Man merkt: Es geht nicht mehr um aktives Gestalten, sondern nur noch um das Abarbeiten des Notwendigen.
Hinzu kommt, dass sich Fehler häufen – Fehler, die früher nicht passiert wären. Und wenn in einer solchen Situation Übungen oder Trainings angeboten werden, um gegenzusteuern, dann werden diese nicht mehr als hilfreich, sondern eher als lästig empfunden.
Ein typischer Satz in dieser Phase lautet:
„Wir wissen doch eh, was zu tun ist.“
Das klingt zunächst nach Kompetenz. In Wirklichkeit ist es oft ein Zeichen von Erschöpfung.
- Die Kommunikationsebene
Auch die Kommunikation verändert sich.
Der Ton wird oft rauer oder zynischer. Es entsteht eine Form von Galgenhumor, die irgendwann nicht mehr entlastend wirkt, sondern Ausdruck der Überlastung ist.
Abstimmungen werden kürzer. Oberflächlicher. Unbequeme Fragen werden nicht mehr gestellt. Dinge werden einfach nur noch abgenickt.
In der Luftfahrt gibt es dafür den Begriff des Chilled Cockpit. Gemeint ist eine gefährliche Ruhe, in der niemand mehr aktiv kommuniziert, weil alle bereits zu erschöpft sind. Die Crew hat aufgehört, sich gegenseitig zu challengen, Widerspruch einzubringen und kritische Punkte offen anzusprechen.
Genau so etwas kann auch in einem Krisenstab passieren.
Wenn im Team niemand mehr widerspricht und alle nur noch zustimmen, dann ist das nicht automatisch ein Zeichen von Einigkeit. Es kann ebenso ein Warnsignal sein.
Natürlich kann es Situationen geben, in denen tatsächlich alle derselben Meinung sind. Das ist nicht per se problematisch. Entscheidend ist aber, ob dieser Eindruck gemeinsam mit anderen Signalen auftritt. Dann sollte man hellhörig werden.
- Die Entscheidungsebene
Besonders kritisch wird es auf der Entscheidungsebene.
Hier zeigen sich meist zwei Muster:
Entweder Entscheidungen werden verzögert, weil die kognitive Last zu hoch geworden ist und niemand mehr entscheiden will.
Oder das Gegenteil passiert: Entscheidungen werden vorschnell getroffen, einfach um endlich aus dem Zustand der Ungewissheit herauszukommen.
Beides ist riskant.
In diesem Zusammenhang spricht man auch von Decision Fatigue, also Entscheidungsmüdigkeit. Wir wissen aus vielen Kontexten: Je mehr Entscheidungen innerhalb kurzer Zeit getroffen werden müssen, desto stärker sinkt häufig ihre Qualität.
Natürlich spielt Erfahrung eine Rolle. Aber auch erfahrene Menschen sind nicht unbegrenzt belastbar. Wer über längere Zeit unter hoher Entscheidungsdichte arbeitet, wird kognitiv müde – und diese Müdigkeit beeinflusst die Qualität von Entscheidungen.
Gerade im Krisenmanagement ist das heikel. Denn dort besteht die Arbeit im Kern aus einer fortlaufenden Kette von Entscheidungen.
Das Heimtückische: Wer betroffen ist, merkt es oft selbst zuletzt
Ein besonders unangenehmer Aspekt von Crisis Fatigue ist: Wer stark betroffen ist, bemerkt es oft selbst als Letzter.
Warum? Weil auch die Selbstwahrnehmung leidet.
Man funktioniert noch. Man liefert noch. Aber eben nicht mehr auf dem Niveau, das eigentlich möglich wäre. Und gerade weil man noch irgendwie funktioniert, wird der eigene Zustand oft nicht als kritisch erkannt.
Man spricht hier auch von einer Illusion von Performance: Man hat den Eindruck, noch voll leistungsfähig zu sein, obwohl die tatsächliche Qualität des eigenen Denkens und Handelns bereits nachgelassen hat.
Deshalb ist der Austausch im Team so wichtig. Gute Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen, mit Peers oder mit vertrauten Teammitgliedern können helfen, blinde Flecken in der Selbstwahrnehmung auszugleichen.
Denn Crisis Fatigue betrifft letztlich alle fünf Dimensionen des Human Factors:
Wahrnehmung, Kommunikation, Entscheidung, Teamarbeit und Selbstmanagement.
Was hilft konkret? Vier Ansätze
- Das Thema aus der Tabuzone holen
Der erste Schritt ist, überhaupt darüber zu sprechen.
Crisis Fatigue wird in vielen Organisationen nicht benannt, weil Menschen sie als Schwäche interpretieren. Dahinter steht oft die Sorge, man könnte als nicht belastbar, nicht stark genug oder nicht professionell genug wahrgenommen werden.
Aber das Gegenteil ist richtig.
Eine Führungskraft, die ihre Grenzen kennt und benennt, ist verlässlicher als jemand, der so tut, als hätte er oder sie keine.
Jeder Mensch hat Grenzen. Wer diese realistisch einschätzen und offen ansprechen kann, handelt nicht schwächer, sondern verantwortungsvoller.
Meine Empfehlung ist daher: Bauen Sie das Thema bereits außerhalb akuter Krisen in regelmäßige Teambesprechungen ein.
Zum Beispiel mit einer einfachen Frage:
Wie geht es uns gerade als Team?
Und zwar nicht als Wohlfühlrunde oder als rein soziale Geste, sondern als operative Statusabfrage. Ähnlich wie ein Crew Briefing vor dem Start.
Dabei muss auch Platz dafür sein, dass jemand sagt: Mir geht es momentan nicht gut. Oder: Ich bin gerade an meiner Belastungsgrenze.
Genau das ist ein wichtiger Schritt in Richtung psychologischer Sicherheit. Teams müssen lernen, dass solche Aussagen nicht als Defizit gelesen werden, sondern als wichtige Information für ihre gemeinsame Einsatzfähigkeit.
- Erholungsphasen aktiv einplanen
Erholung passiert nicht von selbst.
Viele Organisationen sagen sinngemäß: Wenn es dann einmal ruhiger wird, dann holen wir die Erholung nach. Das Problem ist nur: Dieser ruhigere Zeitpunkt kommt oft nicht.
Deshalb müssen Ruhezeiten und Entlastungsphasen aktiv geplant werden – gerade dann, wenn niemand das Gefühl hat, sich eine Pause leisten zu können.
Es geht dabei nicht um Wellness oder darum, das Thema zu romantisieren. Es geht um bewusst reduzierte Belastung: geringere Alarmierungsstufen für bestimmte Personen, klare Entlastungsphasen, zeitweise Herausnahme aus der Krisenbereitschaft.
Das ist kein Luxus. Das ist Resilienzmanagement.
Eine Organisation, die ihre Teams bis zur Erschöpfung fordert und dann beim nächsten Ereignis wieder Bestleistung erwartet, betreibt keine Krisenvorsorge. Sie betreibt Raubbau.
- Rollen rotieren und Redundanz aufbauen
Ein weiterer klassischer Fehler ist, dass immer dieselben Personen Krisenverantwortung übernehmen.
Das ist verständlich. Wer kompetent ist, wird gefragt. Und wer sich in Krisen bewährt hat, wird rasch zur ersten Wahl. Aber genau darin liegt ein strukturelles Risiko.
Eine gute Crew muss auch dann funktionieren, wenn ein Mitglied ausfällt. Dafür braucht es Redundanz.
Im Krisenmanagement heißt das: Mehrere Personen müssen dieselbe Rolle kompetent ausfüllen können. Und diese Personen müssen die Rolle auch tatsächlich ausüben – nicht nur theoretisch als Reserve auf einer Liste stehen.
Denn was ich oft sehe, ist Folgendes: Eine Person ist faktisch immer Krisenmanager vom Dienst, und zwei oder drei andere werden nur als Notlösung betrachtet. Damit ist einer dauerhaft unter Last, während die anderen mit der Zeit Routine verlieren.
Eine echte Rotation verteilt nicht nur die Belastung. Sie erhält auch die Entscheidungsqualität.
Daher mein klarer Appell: Wenn der Ausfall einer einzigen Person Ihre Krisenorganisation ernsthaft gefährden würde, dann haben Sie kein Personalproblem, sondern ein strukturelles Risiko.
Und das sollte man lösen, bevor diese Person ausfällt – nicht danach.
- Die Qualität von Entscheidungen bewusst schützen
Der vierte Ansatz betrifft direkt die Decision Fatigue.
Krisen erzeugen Dynamik, Druck und oft das Gefühl, Entscheidungen möglichst schnell treffen zu müssen. Genau dadurch steigt aber das Risiko, dass Entscheidungen unter maximaler Belastung und mit sinkender Qualität getroffen werden.
Ein einfaches Gegenmittel ist das 10-for-10-Prinzip aus dem Crew Resource Management.
Die Idee dahinter ist einfach: Bevor eine wichtige Entscheidung getroffen oder ein wesentlicher Schritt gesetzt wird, kurz innehalten. Zehn Sekunden. Die Lage noch einmal sortieren. Dann entscheiden.
Das klingt banal. Ist es aber nicht.
Gerade unter massivem Zeit- und Sachdruck ist die Fähigkeit, ganz bewusst kurz aus dem Reaktionsmodus auszusteigen, oft entscheidend für die Qualität der nächsten Handlung.
Fazit
Crisis Fatigue ist kein Zeichen von Schwäche. Sie ist ein physiologisches und psychologisches Phänomen, das nach wiederholter Krisenexposition ganz real auftreten kann.
Sie beeinträchtigt Wahrnehmung, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit – oft lange bevor Betroffene selbst erkennen, was gerade mit ihnen passiert.
Die Warnsignale sind da:
nachlassendes Engagement,
zynischere Kommunikation,
veränderte Entscheidungsqualität.
Und man kann etwas dagegen tun.
Die wichtigsten Hebel sind:
das Thema offen ansprechen,
Erholungsphasen aktiv planen,
Rollen rotieren und Redundanz aufbauen,
sowie die Qualität von Entscheidungen bewusst schützen.
Ein persönlicher Gedanke zum Schluss
Ich sage das auch ganz bewusst in Richtung jener, die diesen Beitrag lesen und im Stillen denken:
Das trifft irgendwie auf mich zu.
Sie sind damit nicht allein.
Und das Beste, was Sie in einer solchen Situation tun können, ist nicht, einfach weiterzumachen wie bisher. Das Beste – und oft auch das Mutigste – ist, diesen Zustand zu benennen. Für sich selbst. Und gegenüber dem Team.
Denn Führung bedeutet nicht Unverwundbarkeit.
Führung bedeutet, die eigene Verfassung so zu managen, dass man in der Krise zuverlässig bleibt.
Und das ist eine Fähigkeit. Eine Fähigkeit, die man trainieren kann.
Wenn Sie dieses Thema vertiefen oder Ihre Krisenorganisation gezielt resilienter machen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht. Schreiben Sie mir gerne an podcast@krisenmeisterei.at.
Und denken Sie daran:
Der beste Zeitpunkt, sich auf Notfälle oder Krisen vorzubereiten, ist immer heute.
