Hallo,
ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at. Ich helfe Verantwortlichen, Krisen souverän und kompetent zu meistern damit diese nicht zu Ihrer persönlichen Tragödie werden.
Heute geht es um Kommunikation in der Krise. Ja, Kommunikation in der Krise, was ist das konkret? Meist wird darunter nur die Kommunikation nach außen, die sogenannte „Krisen-PR“ verstanden, Diese Krisen-PR – Public Relations rund um Krisen – ist sehr, sehr wichtig. In einer anderen Episode habe ich schon erwähnt, wenn da was schief geht, dann kann eine eigentlich gut abgearbeitete Krise im Nachhinein noch für ordentliche Probleme sorgen. Aber mindestens genauso wichtig ist die Kommunikation nach innen. Und um die geht’s heute im Wesentlichen.
Kommunikation nach innen: Da geht’s darum, das eigene Team / das eigene Unternehmen / die eigene Organisation / die eigene Behörde zu alarmieren, mit Meldungen zu versorgen, Eskalationen zu betreiben, Informationsbeschaffung (interne Informationsbeschaffung) abzuwickeln oder schlicht und ergreifend Notfallteams zu koordinieren. Unter interner Kommunikation versteht man auch die Synchronisation von Maßnahmen mit anderen Teams / Organisationen / Unternehmen, die an der Krisenbewältigung gemeinsam mit beteiligt sind. Das heißt, ein guter Krisenmanagementplan muss unbedingt auch diese interne Kommunikation berücksichtigen und dafür Vorkehrungen treffen.
Denn Kommunikation ist letztendlich die Basis für jegliche Kooperation – nicht nur während der Krise, auch im Normalfall. Und zwar sowohl zwischenmenschlich, als auch zwischen Organisationen, Teams, Unternehmen, Behörden, usw. Nur gerade in Krisensituationen wird unsere Kommunikationsfähigkeit massiv durch den Stress und überhaupt durch die Ereignisse an sich beeinträchtigt. Das heißt gerade für eine gute Krisenbewältigung muss die Kommunikation – eben auch die interne Kommunikation – gut vorbereitet und geübt werden. Denn es gibt da einfach ganz besondere Herausforderungen:
Die erste, ganz klare Herausforderung ist der große Zeitdruck unter dem alle an der Krisenbewältigung beteiligten Teams und Führungskräfte leiden.Dann habe ich in einer Krisensituation eine sehr hohe Informationsdichte. Das klingt vielleicht paradox, weil ich schon oft bemerkt habe, dass eine Krisensituation oft dadurch gekennzeichnet ist, dass man zu wenig Informationen hat. Oder zumindest zu wenig Informationen von denen, die man gern hätte. Aber: es tauchen sehr viele Fragen auf. Und wo viele Fragen sind habe ich nun mal eine große Informationsdichte und viel Kommunikation oder Kommunikationsbedarf. Und ich habe schon in einer Krisensituation immer viele Informationen. Nur halt oft nicht die, die ich wirklich benötige. Und oft auch einfach falsche! Oft werden dann Gerüchte oder Annahme zu Informationen, die als Fakten weitergeleitet werden. Das heißt: Ein ganz wichtiger Punkt, der auch viele Ressourcen bindet, ist natürlich die Beurteilung von Information, die im Zuge von Kommunikation verteilt wird.
Eine weitere Herausforderung im Krisenmanagement ist, dass sich die Anzahl der Kommunikationspartner und die Anzahl der Kommunikationskanäle pro Zeiteinheit schlagartig vervielfachen kann. Ich möchte immer mehr Informationen von ganz vielen Leuten gleichzeitig erhalten, gleichzeitig bekommen. Ja, aber das muss natürlich entsprechend vorbereitet und geübt werden, damit das auch richtig verarbeitet werden kann. Ja, und dann ist natürlich eine weitere Herausforderung der Stress, der zweifelsohne bei der Krisenbewältigung mit regiert, mit herrscht. Und Stress ist nun mal etwas, was unseren Fokus einengt, unsere Aufnahmefähigkeit reduziert und auch unsere Merkfähigkeit senkt. Dafür brauche ich das, worüber ich ohnehin auch schon eine Episode gestaltet habe: Dokumentation! Dokumentation und Reflexion. Immer wieder die Möglichkeit, sich zu kurz zurück zu nehmen und zu reflektieren: Ja, habe ich wirklich alles im Fokus? Was jetzt wirklich beachtet werden muss. Und: Was weiß ich wirklich, und was sind nur Annahmen.
Dann gibt es noch einen Faktor, durch den uns der Stress das Leben im Krisenmanagement weiter erschwert. Und zwar, dass unter sehr hohem Stress immer weniger drauf geachtet wird, was mein vis-a-vis sagt, sonder immer mehr darauf, wie etwas gesagt wird. Also immer mehr Wert auf nonverbale und paraverbale Kommunikation gelegt wird. Ja, und das in der Stresssituation einer Krisenbewältigung, in der Stresssituation eines Krisenmanagements bedeutet, dass letztendlich das Konfliktpotential aufgrund misslungener Kommunikation stark ansteigt. Ganz wichtig ist also, dass man sich wirklich gut eben auch auf diese interne Kommunikation gut vorbereitet. Und da gilt es im Wesentlichen drei Dimensionen zu beachten: Die technische, die organisatorische und natürlich auch die inhaltliche.
Schauen wir uns zuerst einmal die technische Dimension an. Da gehört natürlich zu allererstes dazu, dass man abklärt, welche Kommunikationssysteme bzw -kanäle stehen überhaupt zur Verfügung. Das könnten sein: Internet, Telefonie, Funk – was auch immer hier an Möglichkeiten zur Verfügung stehen kann. Für alle diese Varianten, für alle diese Möglichkeit muss man dann natürlich auch analysieren, welche Ausfallrisiken hier bestehen. Zum Beispiel, welche Abhängigkeiten gibt es? Wie steht ein Kanal, ein System noch zur Verfügung, wie kann es noch genutzt werden, wenn der Strom ausfällt, wenn die Energie ausfällt.
Solche Risiken können auch im menschlichen Bereich vorliegen. Beispielsweise wenn man davon ausgeht, dass in einer gewissen Situation Melder (also Personen mit handschriftlichen oder ausgedruckten Zetteln) herumlaufen, das man solche Melder einsetzt. Was tun, wenn jetzt ein starker Personalausfall vorliegt? Also ich einfach nicht genug Menschen mehr habe, um um für diese Informationsverteilung zu sagen? Daraus muss ich natürlich dann ableiten, welche Maßnahmen notwendig sind um diese interne Kommunikation auch in einer Krisensituation wirklich zu gewährleisten. Da wird man sich überlegen müssen – beispielsweise – welche Redundanzen man schafft. Also beispielsweise bei Endgeräten: Dass nicht nur genauso viel zur Verfügung steht, wie man unbedingt braucht, sondern vielleicht ein bisschen mehr. Wie sieht’s aus mit Netzwerken, mit Verbindungen? Der Stromversorgung? Mit verschiedenen Systemen, die sich vielleicht gegenseitig ersetzen können: Internet, Festnetz, Handy, Satellit, Funk,… Man wird also hier die verschiedenen Risiken gegeneinander abwägen müssen und sich überlegen, wie kann man möglichst lang die Kommunikationsfähigkeit der eigenen Organisation, des eigenen Unternehmens aufrechterhalten. Denn aus meiner Sicht kann man ganz klar sagen: Wenn die Interne Kommunikation nicht mehr funktioniert, dann gibt es kein Krisenmanagements mehr. Dann gibt es keine Informationen mehr, die man einholen kann, dann kann man keine Anweisungen mehr verteilen, dann kann man nichts mehr abstimmen. Das bedeutet dann letztendlich das Ende der Krisenbewältigung an sich.
Ja, nächste Dimension: Die organisatorische. Wie kann ich mich da gut vorbereiten? Also das Um und Auf ist natürlich, dass Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Das ganz klar ist: Wer / welche Person / welche Rolle ist wofür zuständig? Dann sollte man bereits im Vorfeld die Informationsflüsse definieren. Abstimmungen von Informationen, Abstimmungen des Wissenstands. Das auch wirklich planen und üben. Und dafür – speziell für Briefings und für Anweisungen – auch Strukturen festlegen. Schon vor der Krise: Die einführen, üben, verwenden. Ich werde darüber vielleicht einmal eine eigene Episode in diesem Podcast gestalten: Wie man Briefings, wie man Anweisungen so geben, so verteilen kann, dass sie möglichst gut aufgenommen und gemerkt und verarbeitet werden können.
Ja, und dann kommen wir natürlich zur inhaltlichen Dimension in der Vorbereitung. Etwas, das da ganz oben auf meiner Liste steht, ist, dass man sich einmal überlegt: Wie werden bestehende Informationssysteme eigentlich unter normalen Umständen genutzt? Beispiel: Es gibt durchaus nicht wenig Unternehmen, die haben ein eigenes Intranet. Das wird aber im Alltag nicht genutzt. Da sind zu wenig Informationen drinnen. Vielleicht einige Bereiche im Unternehmen, die diese nutzen. Aber der normale User schaut dort kaum hinein. Wenn ich so eine Situation habe, dann kann ich nicht davon ausgehen, dass dieses Intranet im Krisenfall eine wunderbare informationsdrehscheibe darstellt. Das heißt nun aber auch im Umkehrschluss, dass Informationssysteme, die im Krisenfall wichtig sind, idealerweise auch im Alltag intensiv genutzt werden. Wo das nicht geht – weil manchmal braucht man sicher auch Systeme, die ausschließlich in der Krise zur Verfügung stehen – muss ich die aber wirklich speziell üben. Und immer wieder üben, so dass die Nutzer, dass die Mitarbeiterinnen, die Mitarbeiter auch wirklich geübt sind und routiniert sind, im Krisenfall auf diese Systeme zuzugreifen. Sonst funktioniert das einfach nicht. Und das hätte dann ganz massiv negative Auswirkungen auf das Krisenmanagement, auf den Erfolg des Krisenmanagements.
Ja, ein weiterer Punkte der unter inhaltliche Vorbereitung fällt, mag vielleicht überraschend klingen, aber das ist das Arbeiten an der Beziehungsebene. Zu meinem funktioniert Kommunikation nur dann gut, wenn sie in eine positive Unternehmenskultur eingebettet ist. Und zum anderen ist das Vertrauen zwischen einzelnen Menschen, zwischen den Menschen, die das Krisenmanagement zu bewältigen haben, ein ganz, ganz wichtiges Asset für das Unternehmen. Ich habe das schon mehrfach erwähnt – aber auch im Zusammenhang mit der Kommunikation ist es ganz wichtig. Dann, wenn ich meinem vissasvi vertraue, dann unterstelle ich dem prinzipiell mal gute Absichten. Und wenn dann in der Kommunikation irgendetwas schiefgeht, ich einmal schief angeschaut werde, das Gegenüber unter Stress ist, vielleicht etwas flapsig formuliert wird (weil wir einfach Menschen sind) und ich dieser Person aber prinzipiell vertraue, dann gehe eher einmal davon aus, dass das ein Ausrutscher ist, als dass ich meinem vis-a-vis unterstelle, dass er mir irgendwas Böses will, oder vielleicht Schuld abwälzen will, oder was auch immer… Das heißt: Diese Arbeit an der Beziehungsebene ist ganz wichtig als Vorbereitung für das Krisenmanagement – auch unter dem Aspekt der Kommunikation. Ein weiterer Punkt, der sehr hilfreich ist, aus meiner Sicht ganz, ganz wichtig ist für ein gutes Krisenmanagement: Das ist, wenn es im Unternehmen eine sogenannte „No-Blame Culture“ gibt. Das heißt, dass bei Fehlern primär nach Ursachen und nicht primär nach Schuldigen gesucht. Dass man versucht, sich auf Verbesserung zu fokussieren und eher sachlich bleibt anstatt emotional zu werden. Dadurch wird natürlich die Lernfähigkeit einer Organisation enorm erhöht. Denn aus Fehlern lernen wir. Und letztendlich haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann keine Scheu, Fehler aufzuzeigen. Und gerade im Krisenmanagement ist es enorm wichtig, dass ich – wenn irgendwas schief geht – das möglichst rasch erfahre. Und nicht womöglich Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter sich bemühen, das möglichst lange unter der Decke zu haltenj, damit man nur ja nicht vielleicht als Schuldiger entlarvt wird.
Unter inhaltliche Vorbereitung fällt natürlich auch die Vorbereitung der Kommunikation mit anderen Organisationen / Unternehmen / Behörden zum Zweck der Synchronisation von Krisenbewältigungsmaßnahmen. Dazu gehört ganz an oberster Stelle die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache. Denn sehr oft werden gleiche Wörter für verschiedene Inhalte, für verschiedene Umstände, vielleicht für verschiedene Prozesse verwendet. Und damit kann eine Aussage vom Unternehmen A beim Unternehmen B ganz andere Erwartungen auslösen als tatsächlich dann erfüllt werden. Das heißt ich muss die Kompatibilität meiner Sprache, die Kompatibilität meiner Kommunikationsgerät, aber auch der Abläufe, der Prozesse, im Vorfeld einmal abchecken, damit dann wirklich die Interoperabilität im Krisenfall auch größtmöglichst gewährleistet ist. Ja, das alles sind einmal Überlegungen zur Vorbereitung auf die Krise, auf das Krisenmanagement aus dem Aspekt der internen Kommunikation heraus.
Was hilft mir jetzt, wenn die Krise schon eingetreten ist? Nun, auch unter dem Aspekt der Kommunikation ganz wichtig: die sogenannte Befehlskette („chain of command“) oder einfach, dass es klare Berichtslinien gibt. Wenn jede Person im Krisenmanagement weiß: Wo kommen meine Anweisungen her? Und: An wen muss ich berichten? Dann erleichtert das die Kommunikation natürlich massiv. Ein weiterer Punkt, der oft zu kurz kommt: Dass man auch nicht betroffene Bereiche informiert. Es ist nur zu verständlich, wenn im Krisenmanagement wirklich ganz hohe Stressbelastung herrscht, wenn ganz starke Zeitknappheit herrscht, dass man dazu tendiert, nur die Personen, die Organisationseinheiten zu informieren, die auch wirklich jetzt aktiv benötigt werden, aktiv tätig sind. Das kann aber dazu führen, dass Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter einer Organisation mehr Informationen über die Medien erhalten als aus dem eigenen Unternehmen. Das kann natürlich wieder fatale Folgen haben: Die MitarbeiterInnen fühlen sich dann nicht unbedingt wertgeschätzt, sind womöglich unzufrieden, fühlen sich – je nachdem, um was es bei der Krise – vielleicht sogar unsicher, bedroht, betroffen. Sie sind auf jeden Fall keine guten Multiplikatoren.
Wenn ich es aber schaffe, auch die nicht betroffenen, direkt betroffenen, direkt involvierten MitarbeiterInnen gut zu informieren, dann zeigen die zum einen erhöhte Awareness. Das heißt ich bekomme schneller mit, wenn sich meine Krise womöglich ausdehnt. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können initiativ, selber initiativ werden. Und sie sind letztendlich gute Multiplikatoren. Man kann davon ausgehen, dass ein Mitarbeiter über Verwandte, Bekannte, Hobbys – was auch immer – an die 2.000 Menschen draussen erreicht, Ja: Wenn ich jetzt 100 Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter habe, die der Meinung sind: „Unser Krisenmanagement tut überhaupt nichts, informiert mich nicht!“ Das heißt, dass dann sehr viele Menschen da draußen womöglich dieselbe Meinung haben danach. Also auch nicht betroffene Bereiche wo auch immer es möglich ist im Rahmen des Möglichen informieren.
Ein anderer Tip von meiner Seite: In Krisenmanagements sich immer zu überlegen: Wann ist es wirklich notwendig, Machtwörter zu sprechen, und wann kann man durchwegs mal zuhören und sich Zeit nehmen ein bisschen für die Kommunikation. Hoher Zeitdruck führt natürlich tendentiell zu strikten Anordnungen. Das ist auch notwendig: Wenn ganz schnell eine Anordnung notwendig ist, um Gefahr abzuwenden. Na, selbstverständlich. Aber: Wenn es möglich ist, dann sollte man auch zuhören. Wenn man ein Briefing gibt und dann Fragen gestellt werden: Man sollte nur dann „drüber fahren“, wenn es wirklich notwendig ist. Wenn es irgendwie möglich ist: Zuhören, auf Fragen eingehen. Denn gerade Fragen, die nach so einem Briefing, nach so einer Anordnung kommen sind sehr häufig wirkliche Geschenke. Geschenke dahingehend, weil sie einen Hinweis darauf geben, dass irgendetwas falsch verstanden wurde oder falsch verstanden werden könnte. Und dementsprechend auch falsch umgesetzt werden könnten. Und daher liefern diese Rückfragen eine große Chance für eine gute Verbesserung im Krisenmanagement.
Ja, was hilft sonst noch in der Krise um die Kommunikation zu verbessern? Vor allem die interne Kommunikation? Etwas, worüber ich schon einmal eine eigene Episode gestaltet habe, das ist Dokumentation. Sie hilft mir einfach, meine verschiedenen Kommunikationsstränge zu überblicken, zu „bespielen“, wie man sagt. Also immer dann die Kommunikation aufzubauen, wenn es wirklich notwendig ist, wenn es wieder vereinbart wurde beispielsweise. Und zu überblicken: Was weiß ich wirklich? Welche Informationen wurden wirklich bereits übermittelt? Dann bereits erwähnt im Zusammenhang mit anderen Unternehmen: die gemeinsame Sprache. Selbst innerhalb einer Organisation, innerhalb eines Teams ist das nicht immer unbedingt gewährleistet. Also darauf achten, gerade auch bei der internen Kommunikation: Keine speziellen Codes, keine speziellen Abkürzungen verwenden.
Ein weiteres, recht einfaches Werkzeug wäre, wenn ich Informationen (speziell wichtige Informationen) mündlich weitergebe (dazu gehört auch zum Beispiel über Telefon), dass ich mein vis-a-vis diese Information einfach wiederholen lassen. Einfach um abzuchecken: Wurde das, was ich sagen wollte, auch wirklich so verstanden wie ich es gemeint habe?
Ja, und ein letzter Tip in dem Zusammenhang von meiner Seite: Je höher der Stress steigt, der Stresslevel steigt, umso schwerer tun wir Menschen uns mit so genannten offenen Fragen. Also, was ist geschehen, was ist los, irgendeine Frage, wo beschrieben werden soll. Wo eigene Worte, eigene Sätze gebildet werden sollen. Es wird unter Stress immer leichter, dann eher geschlossene Fragen zu beantworten. Also Fragen, wo ich beispielsweise nur mit Ja oder Nein zu antworten habe, Also wenn ich unter hohem Stress jemanden Frage: „Wie geht’s mit der Umsetzung?“ Ja, dann tut sich die gefragte Person tendenziell schwerer, diese Frage gut und umfassend zu beantworten als wenn ich einmal frage: „Läuft die Umsetzung nach Plan?“ Da gibt’s einmal ein Ja oder Nein – vielleicht sogar ein „Jein“. Aber dann wird es leichter für den unter Stress stehenden Gefragten, hier dann gut zu antworten.
Ja, wenn ich alle diese Tipps, Anregungen, Ideen für interne Kommunikation zusammenfassen soll, dann komme ich jetzt endlich auf so quasi „7 Gebote“ für die Kommunikation im Krisenfall, die letztendlich auch für die Krisen-PR gelten: Nummer eins ist für mich ganz klar: Vertrauen schaffen bzw dort, wo es schon besteht, das bewahren. Vertrauen als Basis für Krisenmanagement ist unbezahlbar. Nummer zwei wäre für mich die Transparenz: Dass klar wird, was wird warum wieso weshalb in welchem Rahmen kommuniziert. Dass gar nicht der Verdacht für Geheimniskrämerei auftauchen kann. An dritter Stelle kommt für mich die Konsistenz, gleich gefolgt natürlich von der Ehrlichkeit. Wobei Ehrlichkeit in der Krisenkommunikation natürlich auch etwas ist, was ganz unbedingt notwendig ist damit Vertrauen geschaffen, Wissen bewahrt werden kann. Es bringt überhaupt nichts, hier irgendwelche Dinge zu erfinden, irgendwelche Fakten zu schönen, nur um vielleicht im Krisenmanagement kurzfristig besser da zu stehen. In dem Moment, wo die Wahrheit rauskommt – und meistens kommt sie raus – ist dann das Vertrauen komplett verloren. Was das Krisenmanagement insgesamt natürlich massiv gefährden kann. Dazu gehört auch Nummer fünf: Dass man sich auf Fakten statt auf Meinungen und Spekulationen fokussieren sollte. Der Punkt Nummer Sechs wäre dann, dass man schnell agieren bzw. reagieren soll, auch (nicht nur, aber auch) in der Kommunikation. Aber nicht vorschnell. Also nicht vorschnell mit irgendwelchen Ansagen, Plänen, usw. rausgehen. Sondern so viel Zeit sich nehmen, so reflektiert arbeiten, wie es nur irgendwie möglich ist. Ja, und der siebente Punk ist für mich, dass man Raum für Rückfragen schafft, man immer das möglich ist.
Soweit für heute zum Thema Kommunikation in der Krise. Wenn sie etwas nachlesen wollen, dann finden Sie wie immer Shownotes, ein Transkript und weitere wertvolle Infos auf meiner Website krisenmeisterei.at . Dort können Sie auch meinen Newsletter abonnieren oder mein eBook runterladen. Wenn Sie besondere Wünsche oder Anregungen haben, dann freue ich mich wie immer ein eMail. Die eMail-Adresse ist: podcast@krisenmeisterei.at .
Das war’s für heute. Ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at. Vielen Dank fürs Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge!
