Hallo,
ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at.
Ich helfe Verantwortlichen, Krisen souverän und kompetent zu meistern damit diese nicht zur persönlichen Tragödie werden.
Heute geht es in meinem Podcast um Führungsstrukturen im Krisenmanagement.
Was bedeutet das bzw. wozu braucht man so etwas? Nun, in einer Krisensituation braucht es eine Führung, die auf die Krise als solche fokussiert ist. Würde das vom normalen Management wahrgenommen werden, so bliebe z.B. alles andere liegen – was aber selbst wieder Krisen verursachen könnte. Außerdem: Krisenmanagement erfordert spezielle Überlegungen, Fähigkeiten, Kompetenzen.
Es ist daher unerlässlich, im Fall einer akuten Krise ein Krisenmanagement mit klarer Führungsstruktur einzusetzen. Ja, und da gibt’s einmal zwei prinzipielle Unterscheidungen: Zum Einen gibt’s natürlich die Ein-Personen-Führung. Man spricht in der Welt der Einsatzkräfte auch vom sogenannten Kommandantenverfahren. Das heißt, eine Person ist die oder der Krisenmanager/in.
Der Vorteil: ja, ist natürlich sehr schnell. Eine Person hört Dinge, sieht Dinge, entscheidet, gibt Anweisungen. Das geht alles relativ flott. Aber so ein Kommandant, so ein „Einzel-Manager“ ist natürlich auch ein Flaschenhals. Und bei sehr komplexen Situationen, sei es das die Krise sehr komplex ist oder die Organisation sehr komplex ist, kann so eine einzelne Person rasch überfordert werden.
Es ist daher im Falle einer akuten Krise unbedingt notwendig, einen Stab – einen Krisenstab – zu verwenden bzw. einzusetzen. So ein Krisenstab, das ist ein Team das berät oder selber führt – da unterscheiden sich die Systeme. Der Vorteil ist: In so einem Team sind reflektierte Überlegungen und Entscheidungen unter Einbeziehung von Spezialisten möglich. Der Nachteil: es dauert natürlich länger, so eine Entscheidung. Bis einmal alle informiert sind, alle einen gemeinsamen Wissensstand haben. Daher gibt es auch bei Einsatz eines Krisenstabs durchaus Situationen, wo immer eine verantwortliche Einzelperson – der Krisenmanager/die Krisenmanagerin – alleine entscheidet, z.b. bei Gefahr in Verzug. Wenn einfach nicht genug Zeit bleibt, den Krisenstab damit zu befassen.
Ja, wenn es jetzt darum geht, ein solches System für die eigene Organisation, für das eigene Team, das eigene Unternehmen zu entwickeln, dann bietet es sich natürlich an, sich an entsprechenden Standard-System zu orientieren. Nur muss man aber natürlich auch bedenken: Solche Standard-Systeme sind immer in einem bestimmten Kontext entstanden. Also ein ganz wichtiger Kontext ist z.B. der Organisationstyp. Kommt dieses System aus dem Bereich der Hochsicherheits-Organisationen mit sehr klassischer Hierarchie, dann wird man sich vielleicht schwer tun, das in einem Unternehmen mit Lean Management einzusetzen. Und ein andere wichtiger Kontext ist die Kultur. Zum Beispiel: wie wichtig ist die Einbindung von anderen Teams, Abteilungen, Unternehmen oder Organisationen – die Unternehmenskultur letztendlich.
Eines kann man gleich über alle Systeme hinweg sagen, da sind sich alle Systeme einig: Es muss immer eine Person geben die letztendlich die Entscheidungsverantwortung trägt. Es gibt zwar Systeme wo das auch ein Gremium sein kann. Aber dort wird das Gremium in der Größe auf maximal drei bis fünf Personen limitiert und die Entscheidungen des Gremiums müssen dann einstimmig sein – was natürlich wiederum die Geschwindigkeit des Entscheidungsweges negativ beeinflussen kann.
Zum Vergleich habe ich heute drei verschiedene Systeme mitgebracht. Da ist zunächst einmal das System des staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagements in Österreich, das in Deutschland aber genauso Entsprechungen hat. Dieses System ist ein klassisches Stabs-System, kommt aus der Welt des Militärs und Einsatzorganisationen, und ist auch sehr auf diese Welt ausgerichtet. Das heißt, es gibt einen zentralen Einsatzleiter, der durch den Stab beraten und unterstützt wird. Einsatzorganisationen oder ähnlich organisierte Unternehmen sind damit definitiv sehr gut beraten. Andere, vor allem flach strukturierte Unternehmen,
haben mit der Umsetzung häufig Probleme. Es passen die Strukturen von Alltag und Krisenmanagement dann oft einfach nicht zusammen. Und wenn im Fall einer Krise wirklich Strukturen verändert werden, massiv verändert werden, Werte verändert werden, das einfach nicht zusammen passt – dann gibt es meistens auch Probleme im Krisenmanagement. Das läuft dann einfach nicht rund.
Das zweite System, dass ich kurz vorstellen möchte ist, das Incident Command System, das ICS. Das kommt aus den USA, ist aber auch international recht verbreitet. Auch hier gibt es einen zentralen Leiter. Dieser hat auf jeden Fall einmal strategische Aufgaben. Alle anderen Funktionen können an einen Stab, der in seiner Größe fast beliebig dimensionierbar ist, delegiert werden. Dieses System hat einige große Stärken. Nun, es ist es zunächst einmal stark an Funktionen orientiert, während das SKKM System mehr an Verantwortlichkeiten orientiert ist. Es beschreibt, wie gesagt, eine beliebig große Struktur, von einer Person bis zu Hunderten von Involvierten. Und es werden die strategischen, aber auch die dispositiven und operativen Ebenen einbezogen. Damit gibt es ganz klare Schnittstellendefinitionen, während des SKKM-System im Prinzip rein die Beratungsfunktion des Stabs beschreibt.
Ja, und dieses System wurde schon bei vielen Katastrophen und Krisen angewandt und jeweils danach angepasst. Damit gibt es auch sehr umfangreiche Definitionen – von Stellenbeschreibungen bis hin zu standardisierten Dokumentationen für alle möglichen Fälle und Situation. Optimal ist dieses System vor allem für Unternehmen oder Insertionen, bei denen das Krisenmanagement auch sehr starke operative Maßnahmen setzen muss. Bzw. auch für Unternehmen, die international verteilte Standorte haben. Denn das ICS ist eben weltweit sehr verbreitet.
Das dritte System heute ist das, das von der Norm CEN/TS 17091 beschrieben wird. Dieses System schließt besonders nahtlos an die üblichen Führungsstrukturen in einem Unternehmen an. Aus meiner Sicht ist dieses System damit auch am einfachsten umzusetzen, vor allem wenn es für das Krisenmanagement keine speziellen operativen oder dispositiven Spezialfunktionen braucht, also die Krise primär vom Management abzuarbeiten ist.
Ja, schauen wir uns diese 3 Systeme jetzt etwas genauer, etwas mehr im Detail an:
Das System vom staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagement – kurz „SKKM“ – sieht, wie gesagt, einmal einen Einsatzleiter vor. Dieser fällt alleinverantwortlich die Entscheidungen. Das heißt, der Stab berät nur. Der Einsatzleiter fasst Entschlüsse, erteilt die Aufträge, er übt die Kontrolle aus, berichtet an jeweilige Vorgesetzte, hat Gesamtverantwortung für die Bewältigung der Krise. Also sehr sehr viel Aufgaben und sehr viel Verantwortung,
fokussiert auf diese eine Person – die natürlich auch delegieren kann. Aber trotzdem, da hängt sehr viel an diesem einen Einsatzleiter. Der Stab selbst, der Krisenstab, hat eben ausschließlich beratende Funktion.
Von seiner Struktur her gibt’s da mal den sogenannten Leiter der Stabsarbeit. Der koordiniert den Krisenstab, weist Aufgaben zu und fungiert als Schnittstelle
zum Krisenmanager, Einsatzleiter – wie auch immer man diese Funktion auch nennen mag. Im Krisenstab selber gibt’s dann einerseits die Führungsgruppe, andererseits die Fachgruppe. In der Führungsgruppe gibt’s Sachgebiet 1 bis Sachgebiet 6.
Was versteckt sich dahinter? Gebiet 1, Sachgebiet 1 ist Personal, Sachgebiet 2 die Lage – da geht’s vor allem auch um die Gefahren und Schadenslage: was droht uns. Sachgebiet 3 heißt Einsatz: da geht’s um die Planung, die Durchführung. Sachgebiet 4 ist die Versorgung – die müssen uns noch ein bisschen genauer anschauen in dem System. Sachgebiet 5 die Öffentlichkeitsarbeit. Sachgebiet 6 die Kommunikation, wobei es hier vor allem um die Kommunikationstechnik geht.
Sachgebiet 4: Warum müssen uns das genauer anschauen? Nun, da gehören Dinge dazu wie der gesamte Nachschub, Organisieren von Fremdleistungen, Verwaltung und Verrechnung. Das heißt dieses Sachgebiet bestellt, nimmt ab, bezahlt. Das ist nicht unproblematisch. Also eine derartige Konstellation dürfte in manchen Unternehmern gar nicht eingesetzt werden. So manche interne Richtlinie würde das schlicht und ergreifend nicht zulassen.
Ja, das ist einerseits die Führungsgruppe, die also den Krisenmanager dabei unterstützt, die Krisenbewältigung zu planen, vorzubereiten, zu evaluieren. Dann gibt’s noch die sogenannte Fachgruppe. Da kann’s jetzt unterschiedlichste Sachverständige, Fachberater, sogenannte Verbindungsoffiziere geben. Verbindungsoffizier, das könnte z.b. schlicht und ergreifend der Vertreter eines anderen Unternehmens, einer anderen Organisation oder einer anderen Kommune sein.
Das klingt jetzt alles recht komplex und recht groß. Aber je nach Komplexität der Situation können durchaus verschiedene Positionen in Personalunion ausgeübt werden. So ist es z.B. möglich, dass Sachgebiet 2, 3 und 5 von einer Person wahrgenommen werden, und die Sachgebiete 1, 4 und 6 von einer anderen. Da besteht der gesamte Stab aus zwei Personen. Dieses System ist also vor allem an Verantwortlichkeiten, an Zuständigkeiten orientiert.
Das zweite Standard-System, dass wir uns jetzt anschauen, ist das Incident Command System, das ausgeht von einem Incident-Management, einem einzelnen Notfall. Wir haben ja schon gehört: Ein Notfall kann sehr schnell einmal zu einer Krise eskalieren. Und dementsprechend ist dieses System auch für jegliche Form von Krise, Katastrophe oder auch einfach nur Event anwendbar. Es ist beliebig skalierbar, vom Einpersonen-Task zu Unterfangen mit mehreren hundert Beteiligten. Es baut jetzt nicht primär auf Verantwortlichkeiten auf, sondern auf sogenannten Managementfunktionen. Auf Dinge, auf Tätigkeiten, die bei jeder Form von Krisenmanagement einfach angewandt und umgesetzt werden müssen.
Da ist zunächst einmal die Leitungsfunktion. Das heißt in dem System „Incident Command“. Da geht’s um die Festsetzung von Zielen, Strategien und Prioritäten. Dort liegt die Gesamtverantwortung für die Krisenbewältigung. Die nächste Funktion ist die Umsetzung, oder auch „Operations“ genannt. Da werden nun Taktik und Ressourcen festgelegt um die von der Leitung vorgegebenen Ziele zu erreichen. Wobei die Ressourcen allerdings auch von der Leitung wieder genehmigt werden müssen – also hier gibt es einen entsprechenden Kreisschluss. Und von Operations, von diesem Umsetzungsbereich, werden die operativen Tätigkeiten auch konkret geleitet. Es gibt also es eine Trennung zwischen strategischer und operativer Leitung. Wobei aber natürlich die operative Leitung ganz klar der strategischen unterstellt ist.
Die nächste Managementfunktion ist die Planung. Da geht’s um Sammeln und Analysieren von Informationen, um die Überwachung der Ressourcen – der eingesetzten Ressourcen – und auch die Pflege der Dokumentation. Dann haben wir die Logistikfunktion. Da geht’s um die Bereitstellung von Ressourcen und notwendige Dienstleistungen. Und die letzte Funktion, die auf jeden Fall wahrgenommen werden muss, ist Finance & Administration, also Finanz und Administration. Da geht’s jetzt z.b. um die Buchführung von Ausgaben, Ansprüchen sind Entschädigungen, aber auch um die Nachbeschaffung von Ressourcen. Und hier haben wir jetzt im Gegensatz zu SKKM eine Aufteilung des Beschaffungsprozesses, also von Bestellung, Vertrag, Lieferung, Abnahme, Zahlung. Das ist entsprechend aufgeteilt und damit auch sicherer gestaltet, wenn man sich verschiedene Compliance-Vorgaben ansieht.
Ja, wie gesagt, die Struktur dieses ICS ist hochgradig skalierbar. Von einer Person bist du zig Personen, die in dieser Stabs-Struktur zusammenarbeiten. Wobei die Basisstruktur vorsehen würde, dass es eben einen Leiter gibt, den sogenannten „Incident Command“, und dann teilt sich die unterstützende Mannschaft in Command Staff und General Staff. Der Command Staff: Dazu gehört der sogenannte Public Information Officer – also der „Öffentlichkeitsarbeiter“ -, der Liaison Officer, das wäre die Verbindung zu anderen Organisationen und anderen Unternehmern. Und dann etwas, was da sehr speziell ist, den sogenannten Safety Officer. In diesem System wird die Sicherheit der eigenen eingesetzten Kräfte im Rahmen des Krisenmanagements sehr groß geschrieben. Und im General Staff gibt’s vier Sections, und die entsprechen genau den Funktionen: Operations, Planning, Logistics und Finance & Administration.
Wie gesagt, je nachdem wie groß die Situation ist, wie komplex die Situation ist, können auch hier Funktionen weggelassen, zusammengezogen werden. Also die Skalierbarkeit ist hier definitiv gegeben. Besondere Vorteile dieses System sind die Einbindung der operativen Ebene in die Aufbau- und Ablauforganisation des Krisenmanagements, extrem hohe Erfahrung mit diesem System im zivilen Bereich, und dass es ein sehr umfassendes Dokumentationssystem gibt für alle Positionen und Funktionen. Es können alle Standard-Geschäftsfälle mit bereits vorhandenen Dokumenten abgebildet werden. Diese Dokumente – oder besser gesagt: Vorlagen – sind sehr leichter ergänzbar bzw. erweiterbar oder anpassbar.
Ja, ein drittes System habe ich noch versprochen: Das ist das, das von CEN/TS (der europäische Norm) 17091 vorgestellt wird. Und dieses System sagt: Der Krisenstab besteht zunächst einmal aus dem Leiter/der Leiterin. Der oder die führt den Krisenstab und – so steht’s in dieser Norm – fungiert als Hauptansprechpartner für die operativen Elemente der Krisenreaktion.
Im Krisenstab selber sind einmal Personalwesen, Betrieb, Recht, Kommunikation und Finanzen vertreten. Das passt also sehr gut mit so einer normalen Unternehmensstruktur zusammen. Und das ist auch die Stärke dieser Struktur. Allerdings legt sich die Norm nicht wirklich fest, ob der Krisenstab jetzt nur berät oder auch selber entscheidet. Das ist also ein großer Unterschied zum SKKM, wo klar geregelt ist: Der Stab berät nur, entschieden wird ausschließlich vom Leiter, vom Krisenmanager, vom Einsatzleiter.
Ja, wer sitzt sonst noch in dem Krisenstab nach dieser Norm? Der sogenannte Tagebuchführer, verantwortlich für die Dokumentation von Entscheidung und Maßnahmen. Das braucht es einerseits für eine Übersicht während der Reaktion, während des Krisenmanagements, für eventuelle Dienstübergaben, wenn sich im Stab jemand ablöst, wenn das über mehrere Stunden geht. Aber vor allem auch später, wenn Versicherungs- oder Haftpflichtfälle zu klären sind. Wenn es mögliche Untersuchungen und Ermittlungen gibt. Das ist also ein sehr sehr heißes Thema, diese Dokumentation. Und deshalb werde ich dazu auch eine eigene Podcast-Folge gestalten.
Unterstützung bekommt dieser Krisenstab nach der Norm bei Bedarf auch noch durch z.B. einen Beauftragten für die Betriebskontinuität, durch andere Betriebsstäbe – das wären quasi interne Experten-Stäbe – oder durch eine Unterstützungsgruppe, die administrative Tätigkeiten. übernimmt.
Ja, das wäre einmal diese drei Standard-Strukturen.
Wenn ich jetzt verantwortlich bin für das Krisenmanagement in meiner Organisation, meiner Kommune, meinem Unternehmen, frage ich mich natürlich: Welche Struktur ist jetzt für mich die optimale? Da frage ich mich natürlich als erstes: Welche Struktur ist am ehesten kompatibel zu meiner bestehenden Struktur? Also Behörden oder Kommunen werden sich wahrscheinlich am SKKM orientieren. Benötigt das Krisenmanagement auch die Bildung von operativen Einheiten, dann würde ich mir am ehesten das ICS, das Incident Command System, ansehen. Wenn Krisen wiederum im Wesentlich in der normalen Struktur abgearbeitet werden sollen, jedoch mit spezieller Leitung und entsprechender Führungsunterstützung, dann wäre natürlich mein erster Griff zu dem System, das in der CEN/TS 17091 vorgestellt wird.
Eine andere Frage ist: Welche Strukturen werden von den Organisationen verwendet, mit denen ich besonders intensiv kooperieren muss? Es ist immer von Vorteil, wenn man ähnliche oder vielleicht sogar gleiche Strukturen verwendet. Das erleichtert die Zusammenarbeit, erhöht die Interoperabilität (wie man so schön sagt).
Und dann ist natürlich auch die Frage: Gibt es Vorgaben seitens einer übergeordneten Führung, wie mein Krisenstab auszusehen hat?
Aber auf jeden Fall: Jedes System, gleich für welches ich mich entscheide, kann und soll an die konkreten Erfordernisse der eigenen Organisation angepasst werden. Da gibt’s ein paar wichtige Eckpunkte, die man auf jeden Fall beachten muss. Zum Einen: es muss immer jemanden geben, der entscheidungsbefugt ist. Immer. Unabhängig von persönlichen Erreichbarkeiten. Wenn eine ganz bestimmte Person unbedingt erreicht werden muss bevor auf irgendeine Krise reagiert werden kann, dann ist das Unternehmen nicht krisenfit. Dabei geht’s vor allem um das Innenverhältnis, die Führungsfunktion. Idealerweise ist das natürlich auch für die Vertretungsfunktion, das Außenverhältnis gegeben.
Dann brauche ich immer rasch genug den Zugriff auf die relevanten Daten. Das sind einerseits Basisdaten über das Unternehmen, die Produktion, das Personal, etc. Aber dann, ganz wichtig natürlich auch die Lagedaten: Ich brauche also die Kompetenz bzw. kompetente Personen, damit solche Lagedaten erhoben, ausgewertet und beurteilt werden können.
Und dann brauche ich eine ausreichende fachliche und personelle Besetzung meines Krisenteams. Ausreichend, damit die Krise gemanaget werden kann. Aber es darf natürlich auch nicht übertrieben groß werden. Eine übertrieben große Struktur könnte unter Umständen mehr hemmend als unterstützend wirken.
Wie führe ich dann eine derartige Anpassung eines Standard-Systems durch? Nun, genau in den sechs Stufen, die ich in der letzten Folge dieses Podcasts vorgestellt habe: Konzeptionieren, Ressourcieren, Implementieren, Simulieren, Evaluieren und Netzwerken. Und dann ist ein solcher Krisenstab gut vorbereitet für den Ernstfall.
Wenn sie etwas nachlesen wollen, dann finden sie wie immer die Shownotes, ein Transkript und weitere wertvolle Informationen auf krisenmeisterei.at.
Wenn Sie besondere Wünsche oder Anregungen haben zu diesem Podcast – zum Beispiel für ein spezielles Thema – dann würde ich mich sehr über eine E-Mail freuen. Die E-Mail-Adresse ist: podcast@krisenmeisterei.at.
Das war’s für heute. Ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at. Vielen Dank für’s Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge!
