Hallo,
ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at.
Ich helfe Verantwortlichen, Krisen sicher und kompetent zu meistern, damit diese nicht zu Ihrer persönlichen Tragödie werden.
Heute geht es um die Grundlagen von KRISENkompetenz und die Frage, was eine Krise eigentlich ist. Über einen Überblick,was es braucht um gut vorbereitet zu sein. Details werden wir in weiteren Episoden dieses Podcasts noch genauer besprechen.
Erst gestern habe ich eine Meldung gelesen, dass ein Flugzeug wegen eines akut schwerkranken Passagiers notlanden musste. Diese Notlandung an sich war noch nichtdas große Drama. Aber dort stellt man fest, dass der Pilot nicht weiter fliegen durfte, weil der seine Flugzeit jetzt überschritten hatte. Und die Passagiere saßen nun 12 Stunden oder länger auf einem Flughafen fest, der weitab von ihrem Ziel lag.
Warum schaffte es jetzt diese Meldung überhaupt in die News? Nicht wegen der Zwischenlandung an sich. Auch nicht wegen der Erkrankung des Passagiers. Sondern wegen des angeblich mangelnden Krisenmanagements, wie es formuliert wurde. Man kann jetzt drüber streiten, ob das wirklich eine Krise war, aber feststeht: Das Ereignis selbst wurde akzeptiert, aber nicht die Tatsache, dass die Passagiere, die dort fest sassen nichts zum Trinken, keine Hotelzimmer, usw. bekamen. Also die Art und Weise wie mit diesem Ereignis umgegangen wurde. Damit entstand ein Imageschaden für die Organisation, für diese Fluglinie.
Wir haben also zwei Gründe, warum es wirklich wichtig ist, dass wir gutes Krisenmanagement vorbereiten und bereit haben, wenn etwas passiert. Zum Einen ist es notwendig, um die Krise an sich
überstehen zu können. Denn Krisen gefährden die Existenz einer jeden Organisation. Zum Anderen kann schlechtes Krisenmanagement eine noch viel größere Krise auslösen, als ursprünglich zu bewältigen war.
Da müssen wir uns auch einmal die Frage stellen: Was ist eine Krise eigentlich? Da gibt’s unterschiedliche Definition: In der Umgangssprache, im Finanzwesen, etc. Die brandaktuelle ONR 17091, die auf der CEN/TS – einer technischen Spezifikation – 1791 beruht, sagt: Eine Krise ist ein neuartiges oder außergewöhnliches Ereignis bzw Lage von dem eine Bedrohung für eine Organisation ausgeht und das eine strategische, anpassungsfähige und rechtzeitige Reaktion erfordert um die Funktionsfähigkeit, Unversehrtheit der Organisation zu erhalten. Was bedeutet das jetzt?
Gleich zu Beginn heißt es: neuartig oder außergewöhnlich. Das heißt, eine Krise bringt immer ein hohes Maß an Unsicherheit. Sowas gab’s noch nicht, so was sind wir nicht gewöhnt. Das ist keine Routine, weit ab davon. Und es bedeutet im Regelfall auch, dass es keinen angemessenen oder geeigneten Plan – Ablaufplan – für die Abarbeitung des Ereignisses gibt oder überhaupt geben kann. Dann heißt Krise, dass die Organisation durchaus in ihrer Existenz bedroht ist.
Und dann sagt diese Definition in der ONR, die Reaktion muss strategisch, anpassungsfähig und rechtzeitig sein. Schauen wir uns das noch etwas genauer an: Rechtzeitig heißt, es gibt in einer Krisensituation eine zeitliche Dimension, einen zeitlichen Druck. Eine perfekte Reaktion kann vollkommen sinnlos sein wenn sie einfach zu spät kommt. Was bedeutet anpassungsfähig? Nun, Krisen haben Dynamiken, sie entwickeln sich. Das Krisenmanagement muss ich daher immer auf die aktuellen Entwicklungen auch anpassen. Wie man das macht, wie das optimal bewerkstelligt werden kann, damit werden wir uns in diesem Podcast noch öfter beschäftigen.
Dann fordert die ONR, dass Krisenmanagement strategisch sein muss. Das ist eine wirkliche Kernaussage dieser Norm. Ja, bei Krisenmanagements gibt es keinen vorbereiteten und abgesegneten“ Handlungsplan – „Wenn diese Krise eintritt, dann handeln wir genau so oder so oder so“ – weil, wie gesagt, Krisen sind unvorhersehbar, sind außergewöhnlich. Und damit haben wir zwangsläufig eine strategische Dimension: Es müssen Dinge entschieden werden, wie z.b. „Welche operativen Felder müssen gesichert werden?“, „Welche wollen oder können wir aufgeben, zumindest vorübergehend“,…
Das heißt, Krisenmanagements kann nur wirklich erfolgreich sein, wenn es strategisch verankert ist. Und nicht nur als operative Feuerwehr gesehen wird, die dann zum Einsatz kommt, wenn was passiert. Und davor und danach verschwindet sie in der Versenkung. Das funktioniert einfach nicht.
Zur genauen Abgrenzung gibt’s im Wesentlichen drei Begriffe die oft aber auch synonym verwendet werden. Es ist aber gut, wenn wir über Krisenmanagement reden, uns anzuschauen: Wie unterscheiden sich die? Das beginnt einmal mit dem Störfall. Unter Störfall versteht man im Allgemeinen etwas, was man im Allgemeinen Tagesgeschäft mit einer im Tagesgeschäft integrierten Störungsbehebung beseitigen kann. Das nächste wäre dann der Notfall. Da ist der Geschäftsbetrieb definitiv stark beeinträchtigt. Ein Notfall kann nicht im allgemeinen Tagesgeschäft einfach so abgewickelt werden. Das heißt, es braucht eine gesonderte „Notfallbewältigungsorganisation“ (wie man das nennt). Dafür kann man aber detaillierte Ablaufpläne erstellen und auch üben.
Das heißt man kann für Notfälle Pläne wie ein Kochrezept, sozusagen, vorbereiten. Das geht für eine Krise nicht mehr.
Krise wäre dann eben eine Situation, die mit der normalen Aufbau und Ablauforganisation einfach nicht bewältigt werden kann. Sie ist neuartig und außergewöhnlich, oft sogar einzigartig. Das heißt, es gibt keine Ablaufpläne, sondern es kann – und muss – Rahmennweisungen und Rahmenbedingungen geben. Was kann in einem solchen Krisenmanagementplan drin stehen? Nun: Welche Befugnisse und Verantwortlichkeiten gibt es für Schlüsselentscheidungen. Oder: Wer ist wann und wie zu kontaktieren? Gibt’s einen Krisenstab? Wie schaut die Struktur und die Funktion des Krisenstabs aus? Bis hin zu Vorgaben für die Dokumentation seitens der Entscheidungsträger, usw.
Ja, ein wesentliches Merkmal dieser drei Dinge ist: Sie können aber auch eskalieren. Also eine Störung kann zu einen Notfall werden. Oder Notfall kann auch zu einer Krise werden. Schauen wir uns ein Beispiel an: Ein normaler Mitarbeiter erkrankt. Das wird im Regelfall maximal eine Störung sein. Die Arbeit wird aufgeteilt oder aufgeschoben. Aber der operative Betrieb wird im Regelfall nicht massiv beeinträchtigt sein. Wenn das ein Schlüsselmitarbeiter ist, oder besonders viele Mitarbeiter erkranken, dann kann das durchaus zu einem Notfall werden. Es wird dann herum telefoniert, Mitarbeiter werden einberufen. Kurz: Es wird eine eigene Organisation hochgefahren um das Funktionieren des Unternehmens trotzdem zu gewährleisten. Und das kam nach detaillierten Ablaufplänen, quasi nach Kochrezept, erfolgen. Wenn jetzt aber beispielsweise noch zusätzlich die Telefonie ausfällt, dann kann sich dieser Notfall durch es zu einer Krise auswachsen. Und die vorhandenen Pläne – wer ruft wen an – können nicht mehr angewandt werden. Es braucht jetzt ein Krisenmanagement, das spezifische, auf die momentane Situation passende Bewältigungsstrategien entwickelt.
Dazu gehören beispielsweise Entscheidungen wie: Welche Produktionszweige fahren wir jetzt runter? Welche Kunden beliefern wir nicht? Und so weiter. Wichtig dabei ist: Kompetentes und souveränes Handeln in der Krise setzt kompetente Vorbereitungen voraus. Wenn der Notfallplan nicht mehr ausreicht, weil der Notfall sich zu einer Krise auswächst, dann darf nicht Kopflosigkeit einsetzen. Es muss strukturiert weiter an der Bewältigung gearbeitet werden können.
Aber da gibt’s häufig sehr große Herausforderungen, bei dieser Vorbereitung. Zunächst einmal: Wo fangen wir überhaupt an? Vor allem, wenn es sich ja bei der Krise um nicht exakt vorhersagbar Ereignisse handelt. Dann: Eines der größten Hemmnisse bei der Vorbereitung im Krisenmanagement ist der Druck des Alltags. Laufende Geschäfte und aktuelle Herausforderungen werden im Regelfall wesentlich höher priorisiert als die Vorbereitungen für eine Krise, die hoffentlich nie passiert. Aber man muss ganz klar sagen: Wenn ein Unternehmen, wenn eine Organisation lange genug existiert, dann wird etwas passieren, dass eine Krise auslöst. Und ohne entsprechende Vorbereitung kann genau das dann auch schon das Ende der Unternehmung, der Organisation, des Unternehmens bedeuten.
Damit man jetzt diese Vorbereitung in sich strukturieren kann und es etwas leichter hat, sich hier einen Überblick zu verschaffen, habe ich ein Tool entwickelt. Das ist mein 6-stufiges KRISENkompetenz-Programm. Das läßt sich auf jede Team-, Organistations- oder Unternehmensgröße skalieren. Und passt für internationale Konzerne genauso wie für kleine und mittlere Kommunen. Diese sechs Stufen sind: Konzeptionieren, Ressourcieren, Implementieren, Simulieren, Evaluieren und Netzwerken. Die ersten Buchstaben zusammengefasst ergeben dass Merkwort „KRISEN“. Damit ist es auch etwas einfacher, hier den Überblick zu bewahren. Und diese sechs Stufen möchte ich jetzt etwas genauer mit ihnen durchgehen.
Wenn man diese sechs Stufen abarbeitet und nach diesen sechs Stufen vorgeht, kann man sich wirklich sehr gut auf Krisenmanagement einlassen, auf Krisenmanagement vorbereiten.
Die erste Stufe ist eben Konzeptionieren. Ja, warum sage ich nicht einfach „Planen“? Unter Planen wird oft das Erstellen detaillierten, genauen Ablaufplänen verstanden. Und genau das können wir im Krisenmanagement meistens nicht verwenden, genau das passt meistens nicht. Das heißt, es geht darum Pläne quasi für die Metaebene zu erstellen: Es wird geplant, wie im Ernstfall zu arbeiten ist. Damit dann ein Weg zur Krisenbewältigung gefunden werden kann. Das wird eben meist vernachlässigt.Wenn überhaupt, gibt’s oft nur Namenslisten, wer in einem Krisenstab vertreten ist. Vielleicht wird es einmal in einer Trockenübung geübt. Aber eben keine detaillierten Vorgaben über Kommunikationswege, über konkrete Verantwortlichkeiten, bis hin zu Anforderungen an die Dokumentation.
Wenn man eben entsprechende Konzept erstellt hat, dann kommt der nächste Schritt – der kann durchaus auch schon parallel laufen: Das Ressourcieren. Damit Krisen bewältigt werden können, braucht es Ressourcen. Und zwar bereits im Vorhinein und nicht erst, wenn etwas passiert ist. Da braucht es zum Beispiel Zeit für die Verantwortlichen, damit sie sich vorbereiten können. Es braucht gewisse Investitionen in die Infrastruktur. Damit z.b. notwendige Räume oder Kommunikationsmittel sicher zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden. Es braucht vielleicht Kompetenzen. Zum Beispiel Zugriffsrechte oder Ausbildungen, Coachings, damit Verantwortliche in der Position sind, im Anlassfall auch wirklich handeln zu können. Leider wird die Vorbereitung auf das Krisenmanagement den verantwortlichen Personen häufig einfach nur zusätzlich zu den Alltagsaufgaben übertragen. Und das dann die Alltagsaufgaben höher priorisiert werden als die Vorbereitungen auf das Krisenmanagement, das ist ja letztendlich nur zu verständlich.
Ja, der nächste Schritt nach dem Ressourcieren ist dann das Implementieren. Die in der Phase des Konzeptionierens erstellten Pläne Konzepte werden in den Regelbetrieb übernommen. Wichtig ist dabei, dass das auch wirklich mit dem Regelbetrieb abgestimmt wird. Zum einen müssen die Konzepte für die Krisenbewältigung so nahtlos wie möglich auf den Normalbetrieb aufsetzen. Wenn plötzlich alles anders zu geschehen hat, andere Verständigungswege, andere Genehmigungswege eingeführt werden, dann wird das im Stress sicher nicht funktionieren. Zum Anderen gilt es, das Bewusstsein für die Notwendigkeiten des Krisenmanagements so wach zu halten, dass eine gewisse positive Awareness entsteht. Nur so kann gewährleistet werden, dass die entsprechenden Maßnahmen bei Bedarf auch wirklich rasch gesetzt werden. Das heißt, Implementieren bedeutet nicht nur „Papier verteilen“. Das muss auch trainiert werden, die Dinge muss man im Betrieb sehen bzw mal aktiv umsetzen. Wichtig dabei ist: Jedem einzelnen Beteiligten muss klar gemacht werden, was sie/was er davon persönlich hat. Je höher dieser erkannte persönlichen Nutzen ist, umso höher ist die zu erwartende Compliance bei der Umsetzung.
Ja, wenn das alles implementiert ist, dann müssen wir zur nächsten Phase übergehen: zum Simulieren. Was bedeutet simulieren? Nun, Schulung und Training, die wir beim Implementieren durchführen, die verteilen das prinzipielle Wissen. Aber die Verfügbarkeit unseres Wissens ist mit unseren Emotionen verknüpft – und das wird er mal eine eigene Episode in diesem Podcast werden. Wichtig ist jetzt nur: Wenn ich meine Aufgaben auch unter realitätsnahen Bedingungen geübt habe, nur dann kann ich auch im Ernstfall auf dieses Wissen zugreifen. Und das gilt ganz besonders für Stress und für Emotionen .Wenn ich immer in einem geschützten Rahmen übe, wenn ich es in einem Trockentraining einmal mehr durchlese, durchüberlege – aber dann geht’s wirklich um die Existenz des Unternehmens, vielleicht um Menschenleben – dann kann es passieren, dass dieses Wissen, das vorher vielleicht sogar auswendig gelernt war, einfach nicht mehr abrufbar ist.
Daher braucht es realitätsnahe Übungen, eben Simulationen. Wichtig dabei ist allerdings, dass man auf erfahrene Übungsleiter zurückgreift. Eine zu rasche Überforderung, besonders emotional, kann den Übungserfolg gefährden und die Menschen mehr verunsichern als sie wirklich Positives von der Übung mitnehmen. Da gibt’s ein sehr trauriges Beispiel:Es wurde einmal eine unangekündigte Übung einer Geiselnahme durchgeführt. Die beübten Personen wussten nichts davon, hielten die Situation für absolut real, verabschiedeten sich via SMS von ihren Familien. Ein furchtbarer, furchtbarer Fehler. Da führte die Übung nicht zu einer erhöhten Kompetenz, sondern zu Panik und zu wirklich langandauernden, ja letztendlich auch psychischen Erkrankungen.
Ja, Simulieren ist gut und wichtig. Ganz wichtig ist allerdings auch das Evaluieren. Jede Übung und jede tatsächliche oder auch nur „Beinahe-“ Kriese müssen evaluiert werden. Es geht darum festzustellen, was ist gut gelaufen, was ist nicht so gut gelaufen. Es geht um die sogenannten „Lessons-Learned“. In der Realität erleben wir nach Übungen oft das sogenannte „kollektive Schulterklopfen“. Man ist froh, dass man die Übung abgearbeitet hat. Dass man bewiesen hat, dass eh alles perfekt läuft. Aber die Wahrheit ist: Wenn nach einer Übung keine neuen Erkenntnisse oder Ideen für Verbesserungen oder Änderungen vorliegen, dann war das keine Kriseübung – oder zumindest keine gute Übung. Eine gute Krisenübung wird das Team immer an seine Grenzen heranführen und aufzeigen, wie man diese Grenzen vielleicht noch ein Stückchen weiter hinausschieben kann.
Ja, der letzte Punkt in meinem 6-Stufen Programm ist das Netzwerken, Warum ist Netzwerken so wichtig? Nun, etwas, was ich sehr oft erlebe ist, dass man sich häufig in seinen eigenen Krisenmanagementplänen darauf verlässt, dass ander – zum Beispiel andere Abteilungen, andere Bereiche, andere Unternehmen, andere Institutionen – gewisse Services oder Verantwortung übernehmen. Das wird häufig einfach aufgrund der normalen Gepflogenheiten angenommen. Diese Organisation, dieses Unternehmen ist da, die sind immer da, die werden mir dies oder jenes liefern. Aber das wird nicht wirklich angesprochen, nicht wirklich ausgesprochen. Eine ganz wichtige Zutat zu einem erfolgreichen Krisenmanagement ist einfach, dass sich die handelnden Organisationen und vor allem auch die Personen im Vorhinein bereits kennen und vor allem auch vertrauen. Wenn ich durch Netzwerken im Vorfeld Vertrauen zwischen den handelnden Personen und Organisationen aufbaue, dann läuft es Krisenmanagement im Ernstfall sehr, sehr, sehr viel leichter.
Ja, und wie gesagt, das sind die sechs Punkte meines Programms zu optimaler KRISENkompetenz. Eben: Konzeptionieren, Recherchieren, Implementieren.
Simulieren, Evaluieren und Netzwerken. Wenn alle diese sechs Schritte im Vorfeld gut abgearbeitet und aufeinander abgestimmt sind, dann haben sie sehr gute Chancen, dass ihr Krisenmanagement auch im Ernstfall funktioniert.
Meine persönliche Erfahrung ist leider, dass sehr häufig nur konzeptioniert und implementiert wird. Das ist natürlich in der Vorbereitung wesentlich billiger. Aber die Rechnung wird dann im Krisenfall präsentiert. Und die ist dann so gut wie immer wesentlich höher als die Kosten für eine gute Vorbereitung. Denn das bedeutet nicht selten, dass die Existenz des Unternehmens gefährdet oder sogar beendet wird.
Ja, das war’s für heute. Wenn sie etwas nachlesen wollen, dann finden Sie die Shownotes sowie das Transkript und auch weitere wertvolle Infos auf meiner Website.
Ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at.
Vielen Dank fürs Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge!
