Hallo und herzlich willkommen zur 118. Folge von Krisenmeisterei. Heute geht es um Vertrauen und Kontrolle.
Vielleicht kennen Sie das Sprichwort: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Und tatsächlich passt das zu einer häufigen Reaktion von Führungskräften: Je höher Druck und Stress, desto stärker die Tendenz zu Mikromanagement – oft sogar unbewusst. Das tritt besonders bei eher schwachen Führungskräften auf, manchmal aber auch ganz einfach im Alltag.
Der Grund ist sehr häufig ein mangelndes Vertrauen in die Entscheidungskompetenz der Teams. Dazu kommt oft das Gefühl: „Jetzt geht es um so viel – jetzt muss ich unbedingt selbst entscheiden. Das ist meine persönliche Verantwortung. Dafür bin ich zuständig.“ Weshalb auch immer: Es führt dazu, dass diese Führungskräfte alle Entscheidungen an sich ziehen.
Was Mikromanagement in der Krise anrichtet
Die Folgen sind schwerwiegend:
- Entscheidungen werden zum Flaschenhals.
Wenn alles – Überlegungen, Pläne, Maßnahmen – zuerst von einer Person abgesegnet werden muss, wird die Reaktion langsam oder kommt sogar zum Stillstand. - Eigeninitiative geht verloren.
Irgendwann denkt sich jedes Teammitglied: „Sag du, was ich tun soll, ich mache es.“ Dann habe ich kein Team mehr, das seine vielfältigen Kompetenzen einbringt, sondern ein Befehlsempfänger-Kollektiv. - Kapazitäten werden gebunden.
Wenn eine einzelne Person alles operativ absegnen muss, wird es ein serielles Abarbeiten – statt parallelem Arbeiten eines Teams. - Unsicherheit und Angst nehmen zu.
In der Krise ist Unsicherheit ohnehin da. Wenn dann alles von oben freigegeben werden muss, entsteht ultimative Abhängigkeit. Der Gestaltungsraum verschwindet – und das erzeugt zusätzliche Angst.
Natürlich muss man unterscheiden: Strategische, grundlegende Entscheidungen sind im Krisenmanagement oft dem obersten Krisenmanagement vorbehalten. Ich rede hier aber von Entscheidungen, die bis in die operative Ebene hinuntergezogen werden. Genau dort wird es gefährlich.
Mikromanagement ist auch im Alltag eine Gefahr
Aus meiner Erfahrung passiert Mikromanagement manchmal sogar im Alltag massiv – in manchen Organisationen ist es regelrecht verbreitet. Oft im Glauben, dadurch zum Erfolg beizutragen. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall.
Mikromanagement zerstört oder verhindert psychologische Sicherheit. Wer nichts gestalten darf und alles vorgegeben bekommt, verliert irgendwann den Mut – oder den Sinn, sich aktiv einzubringen. Unsicherheit und Angst entstehen auch im Alltag, und langfristig führt das zu Fluktuation. Wenn Mikromanagement auf C-Level gelebt wird, ist das aus meiner Erfahrung eine große Gefahr für die gesamte Organisation.
Wenn Sie als Führungskraft denken: „Ich muss Mikromanagement machen, weil mein Team es sonst falsch macht oder gar nicht“, dann muss ich offen sagen: Dann haben Sie entweder das falsche Team, oder Sie sind als Führungskraft falsch. Entweder wurde das Team schlecht entwickelt – dann muss man dort ansetzen – oder Sie sollten überlegen, ob Sie in dieser Rolle richtig sind. Entschuldigung für die sehr offenen Worte, aber: Mit Mikromanagement im Krisenmanagement geht das definitiv schief.
Kontrolle ist nicht Mikromanagement
Speziell bei hohen Risiken brauche ich Kontrolle. Aber Kontrolle ist nicht Mikromanagement.
Als Führungskraft bzw. Krisenmanager gebe ich Teams Aufträge. Diese Aufträge beziehen sich auf definierte Verantwortungsbereiche. Innerhalb dieser Bereiche müssen Teams Entscheidungen treffen dürfen – damit sie im vorgegebenen Rahmen effektiv handeln können.
Dieses Handeln muss ich kontrollieren. Diese Kontrolle ist aber kein Zeichen von Misstrauen, sondern kann mehrere Funktionen erfüllen:
- „Das ist wichtig.“ Kontrolle zeigt: Es ist nicht egal, ob und wie umgesetzt wird.
- Qualitätssicherung. Ich sehe, ob Aufträge gut abgearbeitet werden – und ob ich selbst sie so erteilt habe, dass sie verstanden und umgesetzt werden können.
- Lernen und Weiterentwicklung. Kontrolle gibt mir als Führungskraft die Chance, aus meinem eigenen Auftragssystem zu lernen.
- Anerkennung. Kontrolle schafft Gelegenheiten zu sagen: „Hey, das macht ihr gut.“ Dieses alte „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ ist Unsinn.
Die Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle: So geht’s
Meine persönliche Überzeugung: Vertrauen und Kontrolle gehören zusammen. Das eine ohne das andere funktioniert nicht gut.
- Klare Strukturen schaffen
Wer ist im Team? Wer führt? Wer trägt Verantwortung? Verantwortlichkeiten müssen klar definiert sein – nicht „irgendwer wird’s schon machen“. - Entscheidungsräume definieren
Mit klaren Verantwortlichkeiten definiere ich Leitplanken: Grenzen und Gestaltungsspielräume, innerhalb derer Teams entscheiden dürfen und müssen. - Realistisch üben – auch beim Entscheiden
Ich brauche realistische Übungen: nicht nur beim Szenario, sondern auch beim Umgang mit Entscheidungen. Nicht in der Übung Freiraum lassen und im Ernstfall alles an sich ziehen – das wäre eine Katastrophe und zerstört Vertrauen sofort. In der Übung muss es so ablaufen, wie es in der Realität wäre: Wer darf was entscheiden? - Professionell reflektieren
Nicht „Übung war gut, passt schon“, und auch nicht „schreibt mir eine Mail“. Es braucht professionelle Reflexionsmethoden, zum Beispiel After Action Review. Dabei geht es nicht primär um „Was war schlecht?“, sondern auch um: Was war gut, was sollten wir beibehalten und ausbauen? Verbesserungspotenzial gehört dazu – aber nicht als Dauerfokus aufs Defizit. - Institutionalisieren
Wenn das geübt, reflektiert und institutionalisiert wird, entsteht gegenseitiges Vertrauen. Führungskräfte lernen die Qualität der Entscheidungen im Team kennen. Teams lernen, dass ihre Entscheidungen zählen – und dass Kontrolle stattfindet: als Qualitätssicherung, Anerkennung und Sicherung der Leitplanken.
Kurze Diagnose: Wo stehen Sie mit Ihrer Organisation?
Die Schritte sind einfach – manchmal aber schmerzhaft:
- Wo fehlen klare Strukturen?
Wo Strukturen unklar sind, gibt es in der Krise Probleme: Entscheidungen werden nicht oder zu spät getroffen, oder es traut sich keiner. - Wo fehlt Kommunikation – und wird deshalb überkontrolliert?
Wer muss laufend eingebunden werden, damit Vertrauen und Geschwindigkeit entstehen? - Wo bremst ein Entscheidungsflaschenhals – und wo würde Eigenverantwortung Tempo bringen?
Genau dort können Sie ansetzen: definieren, kommunizieren, üben, professionell reflektieren. Das stärkt Vertrauen – und sorgt dafür, dass Sie in der Krise so performen, dass sie so rasch und so gut wie möglich überstanden wird.
Schlussgedanke
Ja, das war’s für heute aus der Krisenmeisterei. Ich bin Thomas Prinz, und wenn Sie eines aus dieser Folge mitnehmen, dann bitte das: Pläne sind wichtig, aber der Faktor Mensch macht den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg. Wollen Sie sicherstellen, dass Ihr Team auch unter maximalem Druck handlungsfähig bleibt? Dann warten Sie nicht auf die Krise. Reden wir. Buchen Sie Ihr persönliches strategisches Gespräch direkt über www.krisenmeisterei.at.
Und damit Sie auch den nächsten Impuls für Ihre Krisenfähigkeit nicht verpassen, klicken Sie jetzt in Ihrer App auf Abonnieren oder Folgen. Und denken Sie daran: Der beste Zeitpunkt für Vorbereitung ist immer heute. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist. Vielen Dank fürs Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge.
