Hallo und herzlich willkommen zur 117. Folge von Krisenmeisterei. Heute geht es um Entscheidungen unter Druck – und da hat sich in den letzten Jahren einiges verändert.
Früher war eine der größten Herausforderungen im Krisenmanagement der Informationsmangel. Gleichzeitig hatte man aber durchaus mehr Kontrolle: mehr Kontrolle über den Zeitverlauf und mehr Kontrolle über Kommunikationskanäle.
Es gab zum Beispiel so etwas wie Redaktionsschlüsse bei Medien. Man wusste: Wann muss man wen mit Informationen „füttern“ – und wie sieht dieser Kommunikationsrhythmus aus? Das gibt es heute nicht mehr. Diese überschaubaren Kommunikationskanäle von damals gibt es nicht mehr.
Heute ist ein Krisenmanager, ist eine Krisenmanagerin eher einer Informationsflut ausgesetzt. Das heißt aber nicht, dass auch wirklich die Informationen dabei sind, die tatsächlich gebraucht werden. Es kann also nach wie vor einen Mangel an relevanten Informationen geben – obwohl die Kommunikationsflüsse nicht mehr kontrollierbar und extrem mannigfaltig sind.
Im Wesentlichen gibt es kein Informationsmonopol mehr. Echtzeitdaten können einerseits sehr hilfreich für das Krisenmanagement sein. Andererseits gibt es viele Quellen – zum Beispiel Social Media –, die permanent Datenströme produzieren, die auf ein Unternehmen oder eine Organisation einprasseln, gleichzeitig aber auch Datenströme verlangen und permanente Updates einfordern.
Daraus resultiert ein stark gewachsener Zeitdruck für das Krisenmanagement. Wobei man hier sofort relativieren muss: Man muss zwischen subjektivem und objektivem Zeitdruck unterscheiden.
Der objektive Zeitdruck ist der Zeitdruck, der tatsächlich aufgrund der Krisen- oder Notfallsituation besteht. Wenn zum Beispiel ein großer Tank unter zu großem Druck steht, dann muss dieser Druck reduziert werden – sonst explodiert der Tank womöglich. Das ist objektiver Zeitdruck.
Der subjektive Zeitdruck ist der Zeitdruck, den ich empfinde, der unter Umständen gar nicht real existiert. Zum Beispiel: Ich als Krisenmanager habe das Gefühl, in dem Moment, in dem ich erfahre, dass eine Krise existiert, müsste ich sofort einen komplett ausgefeilten Plan zur Verfügung haben, wie wir das alles bewältigen. Weil in unserer Schnelllebigkeit in der Kommunikation das Gefühl da ist: Es muss auf alles sofort eine Antwort geben. Was aber mitunter einfach unmöglich ist.
In Summe wächst dadurch die Unsicherheit. Die Informationen sind oft nicht mehr überschaubar.
Es kann dazu kommen, dass man – man nennt das – „over-newsed“ ist, „but under-informed“. Wir kriegen zu viele Informationen rein, können sie aber gar nicht mehr wirklich auswerten. Das könnte passieren, soll natürlich nicht. Aber wer in so einer Krisensituation wirklich jede Information sehen, lesen, wissen möchte, der weiß am Ende unter Umständen gar nichts mehr. Wie man so schön sagt: den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen.
Das kann letztlich zu einer Reizüberflutung führen, die das wirkliche Managen der Krise unmöglich macht.
Und da kommt einem natürlich – wir stehen an der Wende von 2025 zu 2026 – sofort die Idee: Technologie als Lösung einsetzen. Das kann extrem hilfreich sein. Und ja, keine Frage: 2026 ist Technologie im Krisenmanagement, im Notfallmanagement nicht mehr wegzudenken.
Aber nach wie vor gilt die gute alte Regel: „Garbage in, garbage out“. Wird Müll eingegeben, dann wird irgendwo wieder Müll rauskommen. Technologie kann helfen, Infos zu kanalisieren und zu strukturieren. Aber falsche Informationen, fehlerhafte Informationen bleiben deshalb trotzdem falsch oder fehlerhaft. Und die Struktur, in die Technologie Informationen hineinbringen soll, diese Struktur muss natürlich erst einmal geschaffen werden.
Dann fällt einem sofort künstliche Intelligenz ein. Wäre das nicht eine aktuelle Lösung für das Krisenmanagement?
Meine persönliche Antwort: eher nicht – also nicht als Lösung. Unterstützend ja, keine Frage. Aber eine Krise zeichnet sich ja eigentlich dadurch aus – oder sollte sich dadurch auszeichnen –, dass es eine neuartige, so noch nie dagewesene Situation ist. Denn für alles andere könnte ich mich ja gut vorbereiten.
Nun gibt es leider auch Organisationen und Unternehmer, die das nicht getan haben. Und für die mündet etwas, was eigentlich relativ einfach bewältigbar sein müsste, schon in einer Krise. Dort kann künstliche Intelligenz durchaus helfen. Es ist leider schon zu spät, weil es ist schon passiert.
Wenn ich aber gut vorbereitetes, professionelles Krisenmanagement habe und dann mit einer nicht vorhersehbaren Situation konfrontiert werde, dann sollte ich mich lieber nicht darauf verlassen, dass künstliche Intelligenz mir Entscheidungen abnimmt und Lösungen liefert. Weil künstliche Intelligenz ja zum Großteil aus Bestehendem Schlüsse zieht und daraus weitere Optionen entwickelt.
Auf jeden Fall kann Technologie – und auch künstliche Intelligenz – helfen. Zum Beispiel, um Datenströme zu analysieren, Dinge zusammenzufassen und so weiter.
Aber: Im Krisenmanagement müssen immer wieder auch ethische Werteabwägungen durchgeführt werden. Man muss entscheiden, welche Risiken und welche Schäden ich bereit bin zu übernehmen, einzustecken. Das sollte ich vielleicht der künstlichen Intelligenz nicht komplett überantworten. Denn sie baut – wie gesagt – auf Bekanntem auf und arbeitet mit Wahrscheinlichkeiten.
Das erklärt auch, warum ich überzeugt bin: Auch im Zeitalter von technologischer Unterstützung fürs Krisenmanagement und im Zeitalter rasant sich entwickelnder künstlicher Intelligenz gibt es nach wie vor einen großen Bedarf an menschlichen Führungskräften mit Führungskompetenz. Wobei Führungskompetenz in 2026 vielleicht etwas anders aussieht als in 1980 oder 1990.
Ganz vorne dabei ist auf jeden Fall die mentale Ruhe: Dass ich als Führungskraft, als Entscheidungsträger in der Lage bin, zwischen subjektivem und objektivem Zeitdruck zu unterscheiden – auch wenn noch so viele Informationen reinkommen und noch so viel Kommunikation abläuft oder ablaufen soll. Und dass ich mich dadurch nicht in eine Situation hineinmanövrieren lasse, die gar nicht notwendig ist.
Der nächste Punkt ist strukturiertes Entscheiden. Das bedeutet nicht, dass ich mir ewig Zeit lasse. Das bedeutet nicht, dass ich unendliche Entscheidungstabellen abarbeite. Strukturiertes Entscheiden kann sehr rasch gehen – wenn ich es gelernt habe.
Zum Beispiel arbeiten wir in meinen Krisenmanagement-Trainings genau an solchen Tools. Wir erarbeiten genau das: dass ich dann sehr rasch, unter Umständen in Sekunden, eine Entscheidung treffen kann, die aber dennoch strukturiert und nachvollziehbar ist – und die dementsprechend auch gut umgesetzt werden kann.
Damit sind wir beim nächsten Punkt: Damit eine Entscheidung wirklich gut umgesetzt werden kann, muss meine Kommunikation sinnstiftend sein.
Was meine ich damit? Dass ich nicht nur Wortfetzen hinschmeiße. Dass ich nicht nur technisch erkläre, welche Handgriffe ich von jemandem möchte. Sondern dass verstanden wird: Was ist der Sinn hinter den Maßnahmen?
Wenn ich jemandem nicht nur sage, was sie oder er genau zu tun hat, sondern auch die Idee dahinter vermittle – also dass mein Team weiß, warum das zu tun ist, was meine Strategie ist –, dann ist die Wahrscheinlichkeit wesentlich größer, dass das richtig gut umgesetzt wird.
Das klingt zunächst nach etwas, das wahnsinnig kompliziert ist und wahnsinnig viel Zeit braucht. Ist es nicht.
Hier gibt es ganz klare Tools aus dem Crew Resource Management, wissenschaftlich validiert. Wenn ich sie gut gelernt habe, kann ich sie auch sehr rasch umsetzen. Und sie brauchen auf jeden Fall viel weniger Zeit als ein Missverständnis oder eine nicht perfekt verstandene Anweisung.
Was brauche ich noch? Ein ganz wichtiger Punkt ist Informationsdisziplin.
Das heißt: Alle Beteiligten im Krisenmanagement, in Führungspositionen, müssen wissen – und sich auch ständig fragen –: Was muss ich wissen? Nicht nur: Was täte ich denn gern wissen? Was interessiert mich? Sondern: Was brauche ich wirklich?
Allein dadurch kann ich die Informationsströme ein bisschen reduzieren, weil ich nicht permanent nach Dingen frage, die mich zwar interessieren, die ich aber im Moment der Krise nicht wirklich wissen muss.
Und als Gegenstück dazu braucht es dieselbe Klarheit in die andere Richtung: Was muss ich weitergeben? Welche Informationen werden von mir gebraucht und gewünscht?
Wenn das nicht vorbereitet und geübt ist, entsteht Unsicherheit. Und diese Unsicherheit kann sich in zwei Extreme auswirken.
Extrem eins: Jemand verfällt in Starre. „Ich frage nichts, ich sage nichts, und ich warte, bis mich irgendwer findet.“ Nicht sehr optimal.
Extrem zwei: Aus Unsicherheit entsteht ein überbordendes Kommunikationsverhalten. Jemand hinterfragt permanent alles, meldet permanent alles, was nur irgendwie gemeldet werden kann – und belastet dadurch die Kommunikation dermaßen, dass das Krisenmanagement wieder ausgebremst wird.
Was ist daher gerade jetzt und heute für Führungskräfte besonders wichtig?
Nummer eins ist die Aufgabe, zu filtern und zu priorisieren. Priorisierung ist nicht neu – die war immer schon wichtig. Filterung bis zu einem gewissen Punkt auch. Aber sie ist heute wichtiger denn je, und in einer wesentlich entscheidenderen Form als früher: das Rausfiltern von wirklich relevanter Information.
Der nächste Punkt ist Orientierung statt Perfektion. Wenn wir „overnewsed“ sind, wenn wir mehr Informationen reinbekommen, als wir verarbeiten können, dann kann Perfektion dazu führen, dass keine Entscheidungen mehr möglich sind. Denn wenn ich wirklich jede Information erfassen und in Entscheidungen einfließen lassen will, dann komme ich nie zu einem Ende – und nie zu einer Entscheidung.
Das heißt: Ich brauche auch einen gewissen Mut, zum Beispiel Kanäle zu reduzieren. Was ist wirklich wesentlich? Wo bekomme ich wirklich relevante Informationen?
Und das führt mich dazu, dass ich Ruhe als Führungsinstrument verstehe. Dass ich Ruhe lebe, vorlebe und auch ausstrahle.
Damit komme ich zu dem, was ich „Entscheidungskompetenz 2.0“ nennen würde. Die beginnt damit, dass ich das Tempo steuere: mein eigenes, dass ich mich selbst im Griff habe – und auch das Tempo des Teams.
Es geht nicht darum, langsame Entscheidungen zu treffen. Es geht darum, zu verhindern, dass wir uns selbst überholen. Dass wir uns mitreißen lassen von diesen Informationströmen, die auf uns einstürmen können. Dass wir dadurch versuchen, vor die Lage zu kommen – und nicht permanent Informationen nachlaufen, die womöglich sogar unnötig sein könnten.
Ganz wichtig ist natürlich in dieser Entscheidungskompetenz 2.0, dass wir auch unter Druck sicher entscheiden können. Und dafür gibt es Techniken, die wissenschaftlich fundiert entwickelt worden sind. Man kann sie lernen, man sollte sie lernen – aber man muss sie auch üben.
Und damit bin ich beim dritten Punkt: Um Entscheidungskompetenz 2.0 zu haben, brauche ich praxisorientiertes Training. Theoretisches Wissen alleine ist zu wenig. Es braucht Umsetzungskompetenz – und die kann ich nur durch Praxis erwerben.
Das war’s für heute aus der Krisenmeisterei.
Wollen Sie sicherstellen, dass Ihr Team auch unter maximalem Druck handlungsfähig bleibt? Dann warten Sie nicht auf die Krise. Lassen Sie uns sprechen: Buchen Sie Ihr persönliches Strategiegespräch mit mir direkt über www.krisenmeisterei.at.
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Denken Sie daran: Der beste Tag für Vorbereitung ist immer heute. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist.
Vielen Dank fürs Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge.
