Hallo, ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at. Ich helfe Führungskräften Krisen souverän und kompetent zu meistern, damit diese nicht zu ihrer persönlichen Tragödie werden.
Heute geht es um den sogenannten “Human Factor”, den “Menschlichen Faktor”. In Zusammenhang mit Krisenmanagement erlebe ich diesen Begriff meist als Synonym für Fehlhandlungen oder menschliches Versagen. Tatsächlich steckt aber weit mehr dahinter. Und zwar der generelle Einfluss des Menschen auf das jeweilige System, in dem er wirkt.
Das klingt zunächst eher kompliziert und fast ein wenig nach “Bullshit-Bingo”. Damit das etwas greifbarer wird müssen wir uns zuerst einmal klar machen, was so ein “System” eigentlich ist. Da gibt es unwahrscheinlich intelligente und umfassende Definitionen, die teilweise ganze Bücher füllen. Aber kurz gefasst ist es im Wesentlichen das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation: Menschen bedienen oder nutzen Technik um Aufgaben entsprechend definierter organisatorischer Richtlinien umzusetzen. Also, Technik, das wären z.B. Produktionsmaschinen oder auch einfach irgendwelche Computer, mit denen ich Berichte oder E-Mails schreibe. Die “organisatorischen Richtlinien”, das wären z.B. Job-Beschreibungen oder Prozessdefinitionen, also alles, was das Zusammenwirken in einem Unternehmen, einer Organisation oder Behörde bestimmt. Das bedeutet natürlich, dass die Menschen in diesem System die Regeln kennen und die Technik beherrschen müssen, damit letztendlich das herauskommt, was das jeweilige System liefern soll – von Wattestäbchen bis zu komplizierten Hirn-Operationen: Immer müssen diese drei Komponenten – Mensch, Technik und Organisation – zusammenwirken und zusammenpassen, damit alles gelingen kann.
Aber, wie heißt es so schön: Niemand ist unfehlbar. Und so als Daumenregel kann man annehmen, das bei 100 Handlungen eines Menschen im Durchschnitt ein Fehler passiert. Das muss jetzt nicht gleich ein katastrophaler Fehler sein. Aber je nachdem, um was es in der jeweiligen Handlung geht, kann so ein Fehler mehr oder weniger dramatische Auswirkungen haben. Und bei der Sicherheitsplanung geht es natürlich auch ganz viel darum zu verhindern, dass ein Fehler auch gleich zu einer Katastrophe führt. Man muss also Prozesse so gestalten, dass einzelne Fehler möglichst rasch erkannt und korrigiert werden. Deshalb sagt man auch, dass ein Fehler an sich noch nicht unbedingt dramatisch ist, aber in Kombination mit kritischen Begleitumständen zu unterschiedlichen Auswirkungen führen kann. Das wird uns in zukünftigen Podcast-Episoden noch öfter begegnen: Nicht ein einzelner Fehler führt zur Katastrophe, sondern eine Verkettung von Ereignissen. Zugegeben, am Anfang so einer Kette steht meist ein einzelner Fehler. Aber nur, wenn es keine Sicherheitsmechanismen gibt oder diese ebenfalls versagen, nur dann haben wir wirklich ein echtes Problem. Und deshalb ist es auch so wichtig, gemäß der No-Blame-Culture nicht einfach nur nach dem Schuldigen für den auslösenden Fehler zu suchen. Ja, das geschieht oft, und das macht es auch so unendlich einfach für gewisse Führungskräfte: Man findet einen Schuldigen für einen konkreten Fehler, bestraft oder entfernt diese Person und alles ist gut. NEIN, ist es natürlich nicht. Denn, wie gesagt, damit ein einzelner Fehler zu einem schlimmen Ereignis führen kann braucht es eben die entsprechenden Umstände. Und da liegen die Verantwortlichkeiten oft ganz anders. Und durch Bestrafung ist das meist überhaupt nicht zu lösen. Da muss man sich dann schon ein bisschen genauer mit dem eigenen System auseinandersetzen und genau hinschauen, wie es zu dieser Situation kommen konnte und wie man das in Zukunft vermeidet.
Aber nun zurück zum “Human Factor”: Wie gesagt, oft wird dieser Begriff als Synonym für die natürliche Fehleranfälligkeit bei menschlichen Handlungen genommen. Und diese Anfälligkeit existiert, das brauchen wir nicht schön reden und wir werden uns das heute auch noch etwas näher ansehen. Aber bevor wir dazu kommen möchte ich auch noch eine Lanze für eine andere Interpretation von “Human Factor” brechen: Nämlich die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Anforderungen zu reagieren. Was meine ich konkret damit?
Schauen wir uns noch einmal die Grundpfeiler eines jeden Systems an: Mensch, Technik und Organisation. Der Mensch ist hier beileibe nicht der einzig mögliche Auslöser für Fehler. So kann die Organisation an sich Probleme mit sich bringen. Weil z.B. bestimmte Abläufe nicht ausreichend definiert sind. Und das passiert viel, viel öfter als man denkt. Da gibt es z.B. veraltete oder lückenhafte Stellenbeschreibungen. Oder Prozessdefinitionen, die schon lange nicht mehr den tatsächlichen Abläufen entsprechen. Oder schlicht und ergreifend den Fall, dass sich das Umfeld geändert hat, die Organisation aber nicht oder zumindest noch nicht. Es sind dann die Menschen in dem System, die durch ihre individuellen Fähigkeiten oft das System noch am Laufen halten. Also “Human Factor” als Erfolgsfaktor: Dienst nach Vorschrift würde einfach nicht mehr funktionieren, die Menschen müssen von den eigentlichen Regeln abweichen, um die Ziele der Organisation, des Unternehmens oder der Behörde noch erreichen zu können. Aber natürlich birgt das auch Risiken mit sich. Denn es ist beileibe nicht so, dass der Zweck alle Mittel heiligt. Gerade im Zusammenhang mit vorbereitendem Notfall- und Krisenmanagement habe ich immer wieder die Aussage gehört: “Naja, im Notfall schau’ ma’ da nicht so genau d’rauf. Eigentlich dürften wir das nicht, aber in der Katastrophe ist das dann eh jedem wurscht!” Und solche Aussagen habe ich durchaus im Zusammenhang mit sicherheitsrelevanten Regeln oder sogar Gesetzen gehört. Z.B. ob man bestimmte Fahrzeuge noch betreiben darf oder nicht. Oder in Bezug auf Lebensmittelsicherheit. Und ja, da soll es schon vorgekommen sein, dass Menschen durch Ignorieren gewisser grundlegender Regeln eine krisenhafte Situation zwar primär bewältigt haben, später aber dafür zur Rechenschaft gezogen worden sind. Aber solange man innerhalb von unumstößlich geltenden Reglementarien bleibt ist die Kreativität bei der Problemlösung ein extrem hilfreicher “Human Factor”, der sich tatsächlich sehr positiv im Krisenmanagement auswirken kann.
Und das gilt natürlich auch nicht nur für Probleme die aufgrund unpassender oder fehlerhafter Organisation entstehen. Auch Technik kann und wird immer wieder mal Probleme machen. Und auch hier ist die menschliche Kreativität immer wieder gefragt, abseits der Routine dann doch noch Schlimmstes abwenden zu können.
Also, die Tatsache, dass wir MENSCHEN mit unseren Fähigkeiten aber auch Einschränkungen sind, das ist per se noch weder ausschließlich positiv oder negativ zu bewerten. Wir können mit unseren Fähigkeiten – vor allem, wenn wir gut trainiert und erfahren sind – extrem fordernde Situationen retten. Und wir können durch unsere Limitationen bzw. unsere Fehleranfälligkeit Katastrophen auslösen. Beides ist möglich. Und beides muss man im Krisenmanagement bedenken: Die Kreativität müssen wir durch entsprechendes Know-How fördern und in zulässige Bahnen lenken. Und auf Fehler müssen wir uns möglichst emotionslos vorbereiten und unsere System dahingehend gestalten, dass einzelne Fehler nicht sofort schlimmste Auswirkungen haben.
Aber wie geht das? Und: Wie kommt es zu den typischen menschlichen Fehlhandlungen?
Nun, gleich zu allererst: Es gibt gewisse Umstände, die generell zu einer dramatischen Steigerung der Fehleranfälligkeit von Menschen führen, und zwar vollkommen unabhängig von der konkreten Tätigkeit und dem Ausbildungsstand der Personen: Und das sind Stress, Unsicherheit und Zeitdruck. Je größer diese drei Komponenten sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Fehler passieren. Und da spreche ich vom Faktor 10 und mehr! Da geht es wirklich um dramatische Auswirkungen!
Das bedeutet: Will ich, dass möglichst wenig Fehler passieren, dann muss ich alles daran setzen, dass der Stress am Arbeitsplatz nicht zu groß wird. Dass die Leute nicht permanent Angst um ihren Job oder ihre Position haben müssen. Und dass der Zeitdruck nicht zu groß wird. Damit meine ich jetzt bitte nicht, dass man generell alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Watte packen muss! Ganz ohne Stress und Zeitdruck wird es kaum gehen. Aber es geht hier halt um das vernünftige Maß. Und das kann sogar von Person zu Person unterschiedlich sein. Schon alleine deshalb, weil wir ja nicht nur am Arbeitsplatz Stress ausgesetzt sind. Da kann es Stress daheim, im Hobby, mit Freunden, usw. geben. Das alles wirkt sich natürlich auch auf die einzelne Person aus. Und mein konkreter Zustand ergibt sich aus der Summe all dieser Komponenten. Deshalb ist es in Top-Teams auch durchaus üblich zu Beginn einer Krisenreaktion eine Art “schnelle Inventur” des eigenen Stresslevels zu machen. Mit dem Ziel, dass einzelne Personen auch sagen können: Mein allgemeiner Stresslevel ist heute zu hoch, ich bin daher für eine bestimmte Position heute nicht geeignet. Auf diese Art und Weise fallen vielleicht ab und zu einzelne Personen vorübergehend aus, man reduziert aber letztendlich die Fehleranfälligkeit des gesamten Teams. Was es dafür aber unbedingt braucht ist sogenannte “Psychologische Sicherheit”: Ich muss mich sicher fühlen, so etwas sagen zu können. Und nicht fürchten müssen, spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch die Rechnung dafür präsentiert zu bekommen. Insofern ist psychologische Sicherheit ein ganz wichtiges Konzept für den Aufbau von sicherem und kompetentem Notfall- und Krisenmanagement. Eine meiner nächsten Episoden wird sich diesem Thema auch noch mehr widmen.
Was sind aber nun so ganz typische menschliche Fehlerquellen in Notfällen oder Krisensituationen? So allgemein könnte man sie unterteilen in Wahrnehmungsfehler, Entscheidungsfehler, Kommunikationsfehler und Koordinationsfehler. In jeder dieser Kategorien gibt es noch viele Unterkategorien oder einzelne Phänomene. Speziell über einige Wahrnehmungsverzerrungen habe ich ja schon in früheren Episoden berichtet. Heute möchte ich einfach diese vier Hauptbereiche – Wahrnehmung, Entscheidung, Kommunikation und Koordination – kurz ansprechen.
Bei den sogenannten Wahrnehmungsfehlern geht es darum, dass Signale bzw. Informationen falsch wahrgenommen oder interpretiert werden. Das kann unterschiedliche Ursachen haben. Z.B. wird eine medizinisch nicht gebildete Person auf einem Röntgenbild viele Dinge nicht erkennen bzw. nicht einmal wahrnehmen, die für einen Röntgenologen ganz klare und deutliche Krankheitszeichen sind. Oder: Wenn ich davon überzeugt bin, dass eine ganz bestimmte Situation eingetreten ist, dann kann es leicht passieren, dass ich alle Informationen, die diese Annahme unterstützen, stärker wahrnehme als solche, die damit nicht übereinstimmen. Zusammengefasst geht es bei Wahrnehmungsfehlern also um Situationen, bei denen gewisse, durchaus auch wichtige Informationen da wären, diese aber gar nicht oder falsch interpretiert werden.
Die nächste “Fehlerkategorie”, wenn man so will, wären Entscheidungsfehler. Diese treten am häufigsten dann auf, wenn Entscheidungen unter hohem Stress und enormem Zeitdruck getroffen werden. Dann wird mitunter überhastet entschieden, wichtige Informationen werden entweder gar nicht eingeholt oder zumindest nicht abgewartet. Forscher am MIT haben z.B. herausgefunden, dass gestresste Personen eher dazu neigen, riskante Entscheidungen zu treffen. Das ist mit einer der Gründe warum es für Führungskräfte enorm wichtig ist, in Notfällen oder Krisen den subjektiv gefühlten Zeitdruck möglichst zu reduzieren. Vor jeder Entscheidung – besonders wenn ich das Gefühl habe, dass diese Entscheidung dringend und wichtig ist – sollte ich mich auch fragen, wieviel Zeit ich wirklich für diese Entscheidung habe. Denn es kann einen enormen Unterschied machen, ob ich 10 Minuten oder 2 Stunden habe. Und ich sollte die Zeit, die ich habe, auch optimal nutzen. Damit meine ich nicht, dass ich jede Entscheidung bis auf den letzten Drücker hinauszögern sollte. Aber es macht einen riesigen Unterschied, ob ich einfach dahinhaste, oft sogar ohne richtiges Zeitgefühl, oder ob ich mir der zeitlichen Abhängigkeiten bewusst bin und entsprechend agiere. Denn letztendlich gibt es nur sehr wenige extreme Entscheidungen, die wirklich in Sekunden getroffen werden müssen. Und je besser ich meine Zeit nutze, umso reflektierter und fundierter kann ich entscheiden.
Wenn einmal eine Entscheidung getroffen worden ist, dann muss diese natürlich kommuniziert und die entsprechenden Maßnahmen müssen koordiniert werden. Und damit sind wir bei den nächsten Fehlerkategorien:
Kommunikationsfehler passieren leider viel zu oft. Dafür gibt es viele mögliche Ursachen. Vom Verschweigen von Informationen bis hin zu Fehlinterpretationen. Wichtig sind aus meiner Erfahrung vor allem drei Dinge: Umfassend informieren, transparent informieren und eine gemeinsame Sprache nutzen. Und mit gemeinsamer Sprache meine ich nicht einfach “Deutsch” oder “Englisch”. Nein, wichtige Begriffe müssen gleich verstanden werden. Das beginnt mit scheinbar einfachen Beispielen wie “Betriebsstörung” oder “Notfall”. Unterschiedliche Unternehmen, Organisationen oder Behörden haben hier unterschiedliche Definitionen. Manchmal verstehen sogar unterschiedliche Abteilungen verschiedene Dinge unter dem selben Begriff. Ich kann daher nur empfehlen, das Vokabular, das man für die Kommunikation in Notfällen und Krisensituationen braucht, regelmäßig zu durchforsten und abzugleichen. So könnte man z.B. eine Notfallmeldung hernehmen und mit Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen durchbesprechen um zu analysieren, was konkret darunter verstanden wird. Denn wenn eine Abteilung bei ein und derselben Meldung meint, wir stecken in einer tiefen Krise während eine andere Abteilung darunter nur eine geringfügige Abweichung vom Normalbetrieb versteht, dann wird es sicher mehr als herausfordernd, diese Abteilungen in einer derartigen Situation gemeinsam zu führen und zu koordinieren.
Womit wir bei den Koordinationsfehlern wären. Zu oft passiert es, dass die Führung von oben eine Notfall- oder Krisenreaktion verordnet ohne sich um die Koordination der verschiedenen Abteilungen oder Organisationen zu kümmern. Wenn die dann den Fehler nicht “von unten” kompensieren und sich einfach selber schnell absprechen, dann kann es schnell dazu kommen, dass die verschiedenen Teams sich sogar gegenseitig behindern. Es reicht einfach nicht, dass man eine Entscheidung trifft und die dann kommuniziert. Man muss die unterschiedlichen Aktionen auch effektiv und effizient koordinieren.
Für all das braucht es Schulung, Training und regelmäßige Übungen. Es ist nett, anzunehmen, dass im Notfall “einfach alles irgendwie funktionieren wird”. Und ja, diesen Ansatz erlebe ich auch immer wieder, gerade von Führungskräften die sagen: “Ich vertraue meinem Team. Die sind so toll, die schaffen einfach alles!” Klingt irgendwie aufmunternd und wertschätzend. Irgendwie. Denn eigentlich sagen sie ja auch: “Ich brauche weder mich noch das Team vorzubereiten, denn irgendwie schupfen die das schon.” D.h. ich lasse die komplette Bewältigungslast bei den Mitarbeitern und ziehe mich als Führungskraft elegant zurück. Und wenn dann tatsächlich etwas passiert? Wenn tatsächlich ein Notfall oder eine Krise eintritt? Wird diese Führungskraft dann die Verantwortung übernehmen? Meist eher nicht. Dann wird meist doch nach einem Verantwortlichen gesucht, nach jemandem, der einen Fehler gemacht hat. Und diese Suche findet dann – hierarchisch gesehen – meist möglichst nahe an der Basis statt.
Es stimmt schon, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Behörde meist enormes Potential für das Krisenmanagement mitbringen. Dass es da meist sehr viel Know-How gibt, das man nutzen kann und soll. Die Verantwortung der Führungskräfte liegt dann darin, für ein psychologisch sicheres Umfeld zu sorgen, in dem sich jeder oder jede traut, offen anzusprechen was es für Prävention bzw. Krisenmanagement braucht. Die Verantwortung liegt darin, ausreichend Trainings anzubieten und vor allem auch selbst zu absolvieren. Und sie liegt darin, generell Teamwork und Kommunikation zu stärken, unter anderem z.B. durch die Implementierung von Crew Ressource Management.
Und sie liegt darin, für klare Prozesse und Strukturen zu sorgen. Für Notfallpläne und Krisenhandbücher die den Menschen helfen, nach disruptiven Ereignissen möglichst rasch effektiv und effizient zu handeln. Und damit den Human Factor FÜR die Problemlösung einzusetzen und nicht darauf zu warten, dass menschliches Handeln zu Fehlern führt. Und sich dann auf die Fehlleistung Einzelner auszureden. Das funktioniert zwar leider oft, ist aber letztendlich meist nur ein Zeichen von schlechter Führung. Und auf jeden Fall zu spät. Denn Vorbereiten können wir uns – wie das Wort schon sagt – nur BEVOR etwas passiert.
Soweit für heute zum Thema „Human Factor“. Wie sind Ihre Erfahrungen? Schreiben Sie mir ein E-Mail an podcast@krisenmeisterei.at oder hinterlassen Sie mir eine Sprachnachricht auf memo.fm/krisenmeisterei. Ich freue mich auf Ihre Anregungen.
Besuchen Sie auch meine Website www.krisenmeisterei.at für Shownotes, Kontaktmöglichkeiten und weitere wertvolle Infos zum Thema Krisenmanagement. Abonnieren Sie meinen Newsletter, laden Sie mein eBook herunter oder melden Sie sich für meine Online-Schulungen an.
Und falls Sie es noch nicht getan haben: Vergessen Sie nicht, den Podcast gleich zu abonnieren – dann versäumen Sie auch in Zukunft keine Folge.
Vergessen Sie nie: Der beste Zeitpunkt, sich auf Notfälle oder Krisen vorzubereiten, ist immer heute. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist!
Das war’s für heute! Ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at – vielen Dank für’s Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge!
