Hallo, ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at. Ich helfe Führungskräften Krisen souverän und kompetent zu meistern, damit diese nicht zu ihrer persönlichen Tragödie werden.
Heute geht es um das Aufbauen von Vertrauen. Und gleich vorneweg: Ich kann gar nicht genug betonen, wie wichtig das ist! Ich bin als Berater, Coach und Trainer auf drei Kontinenten unterwegs, in Ländern die von ihrer Kultur her mitunter nicht unterschiedlicher sein könnten. Aber ganz gleich ob es um Österreich, Deutschland, Schweiz, Niederlande, Südafrika, Vietnam oder gar Indonesien geht (um nur ein paar zu nennen): Überall wird es am Ende des Tages mehr als deutlich, dass eine erfolgreiche Notfall- oder Krisenbewältigung oft maßgeblich davon abhängt, ob die Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter ihren Führungskräften vertrauen – oder auch nicht. Denn letztendlich verlangen wir als Notfall- und Krisenmanager nichts weniger, als dass sich Personen in einer absolut schwierigen und meist sehr stressigen Situation an unsere Anweisungen halten. Und das mitunter entgegen ihrer eigenen Intuition. Dass sie vielleicht am liebsten wegrennen würden, wir sie aber zur Krisenreaktion dringend brauchen. Und ja, da hab ich auch schon Leute erlebt, die einfach gesagt haben: “Ja, wo ist das Problem? Die haben einen Dienstvertrag – ich darf und werde davon ausgehen, dass meine Mitarbeiter den auch ERFÜLLEN, ganz gleich ob wir Krise haben oder nicht!” Also, meiner Erfahrung nach stehen genau solche Führungskräfte in echten Krisensituation sehr schnell ziemlich alleine da. Oder mit einem Team, das gerade genug macht, um nicht gefeuert zu werden. Und das sich sicher nicht übermäßig für die Pläne und Ideen der Führungskraft einsetzt.
Denn dafür braucht es Commitment auf der persönlichen Ebene. Ich muss mich als Mensch dazu entscheiden, diesem anderen Menschen zu folgen. Und das tue ich am umfassendsten dann, wenn ich davon überzeugt bin, dass diese meine Führungskraft in der Lage ist, die krisenhafte Situation zu bewältigen und bei alldem auch auf mich achtet und mich respektiert. Also kurzgefasst: Wenn ich ihr vertraue.
Und da kommt nun die Herausforderung: Vertrauen kann man nicht anordnen. Das kann man nicht per Vertrag einfordern. Vertrauen muss man sich erarbeiten. Nachhaltiges Vertrauen wird nur auf Basis tatsächlicher Handlungen und Erfahrungen entstehen. Ein reines “Herumschwadronieren” kann Menschen durchaus auch einmal begeistern – aber wenn dann die Handlungen nicht passen, dann ist man diese “Vorschusslorbeeren” schneller wieder los als man bis 3 zählen kann. Wer sich also als Notfall- oder Krisenmanager auf sein Team verlassen will, der tut gut daran, rechtzeitig daran zu arbeiten. Denn Vertrauen aufbauen, das braucht Zeit. In der Regel einige Monate bis zu einem Jahr. Also, gleich einmal die schlechte Nachricht: Wenn ich im Alltag ein echter Griesgram bin oder mich überhaupt nicht um meine Leute schere, dann brauche ich im Notfall oder in der Krise gar nicht erst damit anfangen, Süßholz zu raspeln. Dann heißt es: “Chance vertan, bewältige Dir Deine Krise doch gleich selber.” OK, vielleicht nicht so explizit. Aber der Einsatz der Teams wird sicher bei weitem nicht so euphorisch ausfallen wie das vielleicht möglich wäre wenn sie ihrer Führungskraft vertrauen könnten.
Aber wie baue ich Vertrauen eigentlich auf? Worauf sollte ich achten, wenn ich mich im Notfall oder in der Krise auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit verlassen können möchte?
Nun, an erster Stelle steht da sicher das Thema “Authentizität”: Man muss mich als integre und authentische Führungskraft erleben können. Dazu gehört zu aller erst einmal Ehrlichkeit. Ich denke, das ist einleuchtend: Wenn man seinen Chef, seine Chefin dabei ertappt, nicht die Wahrheit zu sagen, dann ist es vorbei mit dem Vertrauen. Aber auch Transparenz ist da sehr wichtig. Führungskräfte MÜSSEN Entscheidungen treffen, oft sehr schwierige Entscheidungen. Können sie immer alle Hintergründe offen legen? Leider nicht. Es wird immer Informationen geben, die man einfach nicht weitergeben darf. Aber selbst darüber kann ich informieren. Und weder drum herum eiern noch irgendwelche nicht vorhandenen Sachzwänge vorschieben. Wenn ich einen bestimmten Grund für eine Entscheidung nicht nennen darf, dann kann ich das zumindest sagen. also z.B.: “Du würdest gerne wissen, warum ich diese Entscheidung getroffen habe. Leider gibt es da Gründe, die ich Dir aufgrund interner Vorgaben nicht nennen darf.” Und jetzt kommt der springende Punkt: Das darf ich nie und nimmer als Ausrede verwenden! Das darf ich nur machen, wenn es auch wirklich so ist – womit wir wieder bei der Ehrlichkeit wären. Meine persönlich Erfahrung ist: Wenn mein Team weiß, dass ich für gewöhnlich offen, ehrlich und transparent informiere, dann werden solche Aussagen akzeptiert werden. Auf jeden Fall eher als irgendwelche fadenscheinige Ausreden wo man sich am Ende fragt: “Warum sagt mir der nicht die Wahrheit? Liegt’s an mir oder liegt’s an ihm?”
Und damit sind wir schon beim allgegenwärtigen Thema der Kommunikation. Über das transparente und ehrliche Informieren haben wir ja schon gesprochen. Aber jetzt kommt die Königsdisziplin, in der viele Führungskräfte mit Bausch und Bogen untergehen. Und das ist das Zuhören! Sich auch mal Zeit nehmen, wenn ein Teammitglied etwas am Herzen hat. Nicht gleich nach dem ersten Satz abwürgen, weil man eigentlich keine Zeit und soviel Stress hat. Ja, die meisten Führungskräfte haben viel um die Ohren. Und ja, wenn jemanden aus dem Team etwas bewegt, dann kann das schon einmal fordernd sein. Sowohl hinsichtlich der Zeit, die man dafür benötigt, als auch hinsichtlich der Emotionalität, die sowas mit sich bringen kann. Aber, liebe Führungskräfte, haltet das aus oder hört auf, Führungskräfte zu sein. So einfach ist das. Wenn ich meinen Mitarbeitern nicht mit Empathie und Verständnis begegnen kann sondern nur auf der Ebene von Anweisungen und sachlich-fachlichen Berichten, dann kann das im Alltag vielleicht noch irgendwie gut gehen. Also, mit irgendwie meine ich, mit hoher Fluktuation und niedriger Motivation. Aber in einer Notfall- oder Krisensituation halten sich die meisten Personen von unempathischen und verständnislosen Führungskräften möglichst fern. Die kriegen dann mitunter gar nicht erst mit, was los ist, weil es ihnen niemand sagen will.
Also, noch einmal: Ja, es ist aufwändig wenn ich ein offenes Ohr für mein Team habe. Aber es macht sich auf jeden Fall bezahlt. Denn wenn es dann einmal wirklich schnell gehen muss, dann haben alle bereits die Erfahrung, dass – wenn es irgendwie geht – ich mir die Zeit nehme. Nur genau jetzt, da haben wir diese Zeit nicht. Also, empathisches, ehrliches Verhalten ist immer möglich. Aber vielleicht nicht unbedingt das vertiefende Gespräch über persönlich bewegende Hintergründe. Aber auch hier wieder: Die positiven Erfahrungen aus dem Alltag helfen, das zu akzeptieren. Und zwar als situativ notwendige aber temporäre Einschränkung. Und damit habe ich sehr gute Chancen, dass ich in einer echten Notfall- oder Krisensituation wesentlich schneller und knapper kommunizieren kann – weil mir vertraut wird und alle die Erfahrung haben, dass ich mir – wann immer möglich – Zeit dafür nehme.
Aber es gibt noch eine Säule, auf die Vertrauen aufbaut: Und das sind Verantwortung und Zuverlässigkeit. Führungskräfte müssen zuverlässig sein. Wenn mein Chef, meine Chefin nicht zuverlässig ist, wie kann er, wie kann sie von mir erwarten, dass ich es sein muss? Liebe Führungskräfte, nie vergessen: Ihr müsst Vorbilder sein! In meiner Kindheit und Jugend habe ich nicht selten den Ausspruch “Quod licet Jovi, non licet Bovi” gehört – was Zeus erlaubt ist, das ist dem Rindvieh noch lange nicht erlaubt. Solche und ähnliche Sprüche dienten (und dienen teilweise noch heute) dazu, besondere Privilegien für Führungskräfte zu untermauern. Ja, OK, natürlich gibt es aufgrund besonderer Verantwortung und besonderer Leistung verdiente Privilegien, wie ein höheres Gehalt, Sonderleistungen wie Dienstwagen, etc. Aber – und das ist der springende Punkt: Schluss ist dort, wo wir uns im sogenannten gemeinsamen öffentlichen Raum bewegen. Also wenn z.B. ein Chef immer wieder darauf hinweist, dass ein bestimmter Parkplatz nur für Ladetätigkeiten kurz genutzt werden darf und dann selber regelmäßig stundenlang dort steht – wer nimmt den dann noch ernst? OK, vielleicht nimmt man ihn insofern ernst, als man Angst davor hat, von ihm wahrgenommen und irgendwie verfolgt zu werden. Aber als Vorbild sieht den dann keiner mehr. Und besonderes Vertrauen kann sich so jemand dann auch nicht erwarten.
Aber zurück zum Thema Verantwortung und Zuverlässigkeit: Manche Führungskräfte meinen, dass sie schon genug Verantwortungsbewusstsein zeigen, wenn sie schwierige Entscheidungen treffen. Ja, das ist schon auch richtig. Es gibt viele Entscheidungen, die getroffen werden müssen, und für die man die jeweiligen Führungskräfte echt nicht beneiden muss. Aber die wahre Qualität einer Führungskraft zeigt sich, wenn aufgrund einer solchen getroffenen Entscheidung etwas schief geht. Wirklich große und starke Führungskräfte sind auch dann in der Lage, Verantwortung zu übernehmen. Und zwar für das Scheitern. Das hat niemand gern. Aber es gehört nun mal auch dazu. Und einer Führungskraft, die das vorlebt, der vertraut man eher als einer Führungskraft, die dann nur Ausflüchte sucht. Einmal ehrlich: Wenn immer, wenn was schief geht, nach einem Verantwortlichen möglichst tief unten im Organigramm gesucht wird, dann verspielt letztendlich die gesamte Führungsriege des Unternehmens ihr Vertrauen. Womit ich nicht meine, dass IMMER eine Führungskraft die Verantwortung für JEGLICHE Form von Scheitern übernehmen muss. Aber dann, wenn dieses Scheiter ursächlich auf das eigene Wirken zurückzuführen ist, dann auf jeden Fall. Das ist mit eine der Grundvoraussetzungen für das Entwickeln und Halten von Vertrauen.
Und dann sind da noch einige weitere Faktoren: Natürlich muss die Führungskraft selbst kompetent sein. Sie muss nicht er größte Fachexperte im eigenen Team sein. Aber sie sollte der größte Führungsexperte sein. Und als solcher eine wertschätzende Feedbackkultur fördern. Auch mal Anerkennung zollen und nicht nach dem Motto “Nicht geschimpft ist genug gelobt” leben.
Letztendlich sind das alles Anforderungen, die – wenn man nach entsprechenden Werten lebt und handelt – auch sehr leicht fallen können. Wobei wir wieder bei der Authentizität wären. Wenn meine Werte Integrität, offene und transparente Kommunikation sowie Verantwortung und Zuverlässigkeit umfassen, dann werde ich ziemlich sicher automatisch eher vertrauensfördernd handeln. Und an dieser Stelle gleich eine Empfehlung an alle Führungskräfte: Wenn Sie es noch nicht getan haben, definieren Sie Ihre eigenen wichtigsten Werte. Nicht die Ihre Unternehmens. Ihre persönlichen. Das kann sehr dabei helfen, authentisch zu sein und zu bleiben.
Aber trotzdem wird der Aufbau von Vertrauen immer seine Zeit brauchen. Viel schneller geht es da leider mit dem Vernichten von Vertrauen. Das kann sehr schnell – und dann auch meist sehr nachhaltig – von Statten gehen. Was sind dabei die dramatischsten Vertrauenskiller?
Zum einen ist das sicher Inkompetenz. Wenn sich herausstellt, dass eine Führungskraft überhaupt nicht in der Lage ist, im Rahmen eines Notfalls oder einer Krise seinen oder ihren Job zu machen, also zu führen, dann war’s das recht schnell mit dem Vertrauen. Wenn blanker Aktionismus anstatt überlegter strategischer und taktischer Vorgehensweisen um sich greift, dann bekommen das alle Mitarbeiter sehr schnell mit.
Der nächste Punkt ist – wenig überraschend – die Kommunikation. Mit guter, offener und transparenter Kommunikation kann ich – stückweise – Vertrauen aufbauen. Mit fehlender und mangelnder Kommunikation zerstöre ich es aber unmittelbar. Wenn Mitarbeiter aus den Medien erfahren, was in ihrem Unternehmen jetzt gerade passiert, wie sollen die da ihrer Führung vertrauen. Und ich spreche da nicht von Mitarbeitern, die vielleicht im Urlaub sind. Und, ja, sowas kommt tatsächlich vor. Auch wenn es einen eigentlich ziemlich fassungslos macht.
Und da ist da noch die Sache mit der Verantwortung. Ich hab ja schon gesagt wie wichtig es ist, dass Führungskräfte auch in negativen Situation bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Dementsprechend wirkt sich das altbekannte “Hot-Potatoe-Game”, das sich gegenseitige Zuwerfen der heißen Kartoffel, verheerend auf das Vertrauen aus. Aber leider findet man auch das immer wieder. Da gibt es Krisenteams, die zunächst einmal wertvolle Zeit damit vergeuden, dass sie zu aller erst darüber diskutieren, wer eigentlich an der ganzen Misere schuld ist. Und das ist – richtig geraten – natürlich immer wer anderer. Nur, ist das essentiell wichtig um in einem Notfall oder einer Krise adäquat zu reagieren? Unter Umständen ja. Aber meistens nicht. Und wenn ich rasch, effektiv und effizient in meiner Reaktion sein will, dann ist es meist am besten, diese Frage auf später zu verschieben. Bitte nicht falsch verstehen, ich will damit nicht sagen, dass es vollkommen unerheblich ist, wie es zu einem Notfall oder einer Krise gekommen ist. Natürlich muss man das evaluieren. Aber sachlich und fachlich, nicht indem man gleich einmal laut und emotional sämtliche Verantwortung von sich weist zu einem Zeitpunkt, wo meist noch gar nicht klar ist was jetzt wirklich genau passiert ist.
Und wenn man mich jetzt fragt, wie ich das Aufbauen von Vertrauen kurz zusammen fassen würde, dann würde das etwa so lauten:
Definiere Deine Werte und lebe danach.
Begegne Deinen Kolleginnen und Kollegen wertschätzend, unabhängig ob Du deren Vorgesetzter bist oder nicht.
Verhalte Dich immer als Vorbild.
Und übernimm Verantwortung wann immer es notwendig ist.
Soweit für heute zum Thema „Vertrauen aufbauen“. Wie sind Ihre Erfahrungen? Schreiben Sie mir ein E-Mail an podcast@krisenmeisterei.at oder hinterlassen Sie mir eine Sprachnachricht auf memo.fm/krisenmeisterei. Ich freue mich auf Ihre Anregungen.
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Und falls Sie es noch nicht getan haben: Vergessen Sie nicht, den Podcast gleich zu abonnieren – dann versäumen Sie auch in Zukunft keine Folge.
Vergessen Sie nie: Der beste Zeitpunkt, sich auf Notfälle oder Krisen vorzubereiten, ist immer heute. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist!
Das war’s für heute! Ich bin Thomas Prinz von krisenmeisterei.at – vielen Dank für’s Zuhören und auf Wiedermeistern bei der nächsten Folge!
